Et qu'est-ce que tu sais faire d'autre?

Les procédures de candidature sont aussi variées que les cultures d'entreprise auxquelles elles obéissent. Elles ont toutes pour objectif d'obtenir une image aussi complète que possible des compétences et de la personnalité des candidats.

Qu'il s'agisse d'organiser des situations d'entretien classiques avec un cadre, un chef de projet et un responsable RH, de réaliser des speed-datings avec l'équipe, d'organiser des elevator pitches dans des gondoles (en anglais) de montagne ou de tester les candidats dans le cadre d'évaluations complexes: Dans toutes les réalisations de telles procédures de candidature, il existe des bonnes pratiques et des mauvaises pratiques.

On peut apprendre beaucoup de choses sur les mauvaises pratiques en regardant les commentaires sur les plates-formes d'évaluation d'emploi pertinentes. Les réponses automatisées pseudo-polies par e-mail, les longs délais de traitement, les processus de recrutement opaques, les refus formels, etc. font l'objet de critiques. J'ai parlé en détail de ce sujet avec le spécialiste du recrutement Michael Witt il y a quelques mois. Conclusion: le manque d'estime dans l'interaction avec les candidats se fait tôt ou tard au détriment de la marque employeur.

Les mauvaises pratiques ouvrent toutefois une autre perspective. Même les rituels de candidature les plus créatifs ou les plus minutieux peuvent conduire à des décisions de recrutement erronées, ou du moins peu réussies, si les nouveaux membres de l'équipe manquent de compétences qui sont importantes dans certaines situations. Une collaboratrice du support informatique introvertie et peu communicative, mais très compétente sur le plan technique, obtiendra probablement moins de points de sympathie de la part de sa "clientèle" interne, c'est-à-dire du personnel, qu'un collègue qui ne sait pas faire grand-chose d'autre que redémarrer l'ordinateur, toujours avec des phrases bien senties sur les lèvres. Cela peut certes permettre de résoudre environ 50% des problèmes des utilisateurs, mais cette stratégie est moins efficace que de laisser tomber les slogans et de s'attaquer au vrai problème sans faire de vagues. En tant que responsable du département informatique, les points de sympathie ne sont toutefois pas tout à fait négligeables, car à ce poste, le feed-back de l'entreprise permet généralement de mesurer le succès ou l'échec de la gestion. La bonne nouvelle, c'est qu'il existe des personnes capables de faire les deux.

Dans un autre scénario, on a engagé un comptable qui peut parfaitement travailler avec le logiciel SAP existant à ce moment-là, mais qui risque de faire un burn-out lors du passage à un autre logiciel d'entreprise.

Ou alors, on a recruté une spécialiste du marketing qui maîtrise parfaitement toutes les plateformes sociales et le référencement, mais qui ne parvient pas à établir une seule coopération dans le réseau de la branche, car elle est trop timide pour établir des contacts personnels avec des interlocuteurs qu'elle ne connaît pas.

Profil d'exigences et compétences

Profil requis et compétences Dans ce contexte, la compétence est considérée comme un terme générique, synonyme de la classification KSAO: Knowledge (connaissances), Skills (aptitudes pouvant être apprises), Abilities (aptitudes de base qui ne peuvent pas nécessairement être apprises, par exemple la sportivité) et Other (autres caractéristiques, par exemple des traits de personnalité tels que l'introversion/extraversion). Dans les offres d'emploi, on trouve souvent un regroupement de compétences liées au domaine ou à la tâche et quelques compétences liées à des qualités telles que l'enthousiasme, l'esprit d'innovation, l'ouverture d'esprit, etc.

Alors que les compétences liées aux tâches sont généralement évidentes, les compétences liées aux qualités semblent plus souvent définies de manière générique - quasiment comme un cadre de compétences marqué par une culture d'entreprise. Des attributs typiques, mais malheureusement aussi stéréotypés, sont par exemple la capacité d'enthousiasme, le goût de l'innovation, l'action entrepreneuriale. Les compétences liées à des attributs constituent la condition préalable à la maîtrise de situations complexes ou nouvelles et inconnues. Elles sont donc particulièrement importantes pour les entreprises soumises à une forte pression d'innovation. Les compétences liées aux tâches sont des exigences. L'ensemble de ces exigences constitue un profil de compétences.

Aujourd'hui, on parle aussi de potentiels pour certaines compétences. On parle ici de qualités et d'attitudes qui sont utiles dans les situations de changement et de gestion de la complexité, par exemple: l'optimisme, la motivation, l'enthousiasme, la volonté d'apprendre, etc.

Un cadre de compétences générique, qui doit être valable dans tous les secteurs de l'entreprise, peut refléter l'idéal d'une culture d'entreprise, mais n'a qu'une valeur limitée en ce qui concerne une activité spécifique au sein d'une équipe ayant sa propre culture et ses propres défis.

Réfléchir à toutes les compétences avant de publier un poste

Il est recommandé de profiter d'un poste vacant pour réfléchir au profil de compétences de l'équipe dans laquelle ce poste est à pourvoir. Il peut y avoir plusieurs façons de procéder:

• Le manager compare les collaborateurs qui sont perçus comme les plus performants avec ceux qui sont considérés comme moins performants afin d'analyser quels sont les facteurs de réussite pertinents. Dans quel comportement s'expriment-ils?
• Le cadre de compétences est élaboré avec l'équipe, ce qui présente des avantages et des inconvénients. D'une part, c'est l'équipe qui connaît le mieux ses exigences, d'autre part, les attentes vis-à-vis des nouveaux membres de l'équipe risquent de s'aligner sur une image idéale trop rigide. Nous reviendrons sur ce point plus loin dans cet article.
• Pour certains secteurs, les sociétés de conseil aux entreprises proposent des modèles de compétences préétablis avec lesquels il est possible de travailler.

Dans les profils de compétences définis, une certaine redondance peut apparaître comme problématique: Les comportements décrits s'orientent vers le statu quo: vers les règles du jeu social au sein de l'équipe, vers les défis actuels, vers la répartition actuelle du travail. Toutefois, si l'on sait déjà que l'organisation sera modifiée dans quelques mois, il convient de se demander s'il pourrait être judicieux de s'écarter de ce statu quo. Ne serait-il pas alors judicieux de donner la priorité à d'autres qualités, qui étaient peut-être moins demandées jusqu'à présent?

On peut également profiter de l'établissement d'un profil de compétences pour réfléchir aux forces et aux faiblesses de l'équipe. Quelles sont les tâches qu'elle pourrait accomplir mieux, plus efficacement ou tout simplement différemment si elle bénéficiait d'autres impulsions?

Percevoir toute la personnalité

Les compétences à elles seules ne disent pas grand-chose sur la performance d'une personne; elles sont cependant la condition préalable à une performance élevée. Les psychologues du travail partent du principe que les caractéristiques, les attitudes, les croyances de contrôle ou la motivation, c'est-à-dire la manière dont les gens pensent fondamentalement d'eux-mêmes, influencent la performance et les chances de réussite des personnes. En psychologie, on parle par exemple de croyances de contrôle internes (on contrôle soi-même ses actions et ses résultats) et externes (les événements sont le résultat de facteurs externes) ou d'attentes d'efficacité personnelle. Ainsi, il se peut qu'une collaboratrice soit certes introvertie, mais qu'elle ait en même temps une forte attente d'efficacité personnelle et une motivation qui la prédispose à des tâches de direction.

Classer et schématiser les compétences

Le modèle générique des "Great Eight", développé par Bartram, Robertson et Callinan en 2002, qui porte le nom de huit domaines clés de la performance professionnelle, constitue un premier point de repère pour le développement d'une terminologie de modèles de compétences pouvant être utilisée plus largement dans l'entreprise. Ces domaines ont été associés à 20 dimensions de compétences, qui ont à leur tour été décomposées en 112 compétences individuelles qui se traduisent par un comportement visible.

Une fois que les compétences souhaitées ont été réfléchies et définies, il est possible de les demander de manière ciblée lors de l'entretien d'embauche. Le CV constitue le fil rouge approprié.

Organiser le dialogue de candidature

Pour chaque groupe de compétences pertinent, on réfléchit avant l'entretien à des questions ou à des thèmes de rattachement appropriés, d'autres apparaissent au cours de l'entretien. Pour rester concentré, il est important d'établir un ordre de priorité des compétences souhaitées les plus importantes. Par exemple, pour les cadres, la compétence professionnelle n'est pas forcément la compétence la plus importante dans une telle notation. Les compétences importantes, moins importantes ou pouvant être mises de côté en cas de nécessité devraient être consignées comme scénario de base sur une échelle qui ne soit pas trop large et qui laisse peu de place à une position médiane indécise (1 à 5). Le cadre pourrait par exemple avoir un 4 ou un 3 pour les connaissances techniques, mais un 5 pour les compétences sociales et la capacité d'innovation.

Après les premières phases de l'entretien d'embauche, au cours desquelles les participants se sont présentés et ont présenté l'entreprise et le poste, vient la phase au cours de laquelle le CV du candidat est souvent passé en revue. Au cours de cette phase, les participants se concentrent sur les faits bruts et observent en outre la manière dont les candidats présentent leur parcours et les étapes les plus importantes. Quelles sont les attitudes qu'ils adoptent, le CV est-il cohérent?

Les questions qui visent les compétences devraient être posées sous forme de questions en Q: "Pourquoi avez-vous pris cette décision? Qu'est-ce qui vous a préoccupé lorsque...? Comment avez-vous provoqué ce changement?" Il est également possible de développer des scénarios hypothétiques: "Imaginez telle ou telle situation. Quelles seraient, selon vous, les options d'action - et quelles sont celles que vous préférez"?

Certaines entreprises organisent ces entretiens d'embauche à plusieurs reprises avec des interlocuteurs différents: parfois sous la forme d'un marathon en une journée avec trois ou quatre intervieweurs successifs ou sur plusieurs jours avec différents thèmes, éventuellement accompagnés de présentations, de travaux de projet ou de journées d'essai en équipe. Lors de ces événements, il ne faut pas non plus se focaliser uniquement sur les connaissances professionnelles, comme le montre l'exemple suivant, tiré de la pratique.

Dans une maison d'édition, le poste de rédacteur en chef devait être repourvu. Dans l'équipe existante, il y avait un candidat qui était déjà fermement convaincu de son ascension à ce poste. Comme j'étais nouvelle dans l'entreprise, je voulais me faire une idée impartiale de lui. Le poste a été mis au concours et j'ai demandé aux candidates externes et au candidat interne d'élaborer et de présenter une vision d'avenir pour une publication modernisée. Le candidat interne aurait eu certains avantages, mais il n'a pas su les exploiter. Malgré de bonnes idées, il n'a pas réussi à enthousiasmer l'auditoire pour ses bonnes idées de fond. Comment pourrait-on lui faire confiance pour convaincre l'équipe après cette présentation?

Quelle que soit la manière dont vous concevez les routines de rencontre dans les processus de candidature, qui devraient correspondre à votre culture d'entreprise: La clarté sur le profil de compétences souhaité est un point de départ important pour trouver une base de décision solide. Des tests psychologiques peuvent compléter les résultats qui, dans l'idéal, sont consignés dans un protocole d'entretien avec une évaluation des compétences. Les tests ouvrent la possibilité d'aborder de manière ciblée les écarts dans les résultats des tests avec ses propres estimations. Enfin, il ne faut jamais oublier: Les personnes évoluent toujours dans une fourchette de compétences et sont souvent en mesure de compenser un déficit dans une qualité par une compétence plus élevée dans une autre.