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Schockierende Wahrheiten über HRM

Mittwoch, 01. September 2021
Was nach einem heissen Seelenstriptease gestandener Unternehmensberater und einer jungen CEO eines HR-Startups tönte, entpuppte sich in der Diskussion anlässlich des Personalmanagementkongresses in Berlin als das bekannte Profilproblem der HR-Verantwortlichen.

Kai Anderson, Co-Founder der HR-Beratung Promerit – jetzt zur Mercer-Gruppe gehörig – zitierte aus Gesprächen mit Führungskräften die vier Funktionen, die Stellschrauben im Unternehmen am stärksten bewegten: Produkt-Entwicklung, Vertrieb, Finanzen und Produktion. Dass HR in dieser Aufzählung nicht vorkommt, könnte man in Anlehnung an Matthias Meifert (HRpepper) vielleicht als «demütig» bezeichnen. Jedenfalls bescheinigte er der HR-Funktion zwar den höchsten Selbstreflexionsgrad, aber auch die ausgeprägtesten Minderwertigkeitskomplex in Organisationen. Dabei lägen, so Michael H. Kramarsch (hkp///group), doch «dramatisch wichtige Handlungsfelder in diesem Bereich, die viele Möglichkeiten der Aufwertung der Funktion böten, nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung. Jana Tepe, Tandemploy, stimmte dem zu: IT-Projekte seien häufig die wirksamsten Hebel, mit denen etwas in der Organisation bewegt werden könne. Allerdings erlebe sie häufig, dass die dafür notwendigen Budgets nicht von den HR-Verantwortlichen verwaltet und freigegeben würden und häufig auch aus diesem Grund scheiterten.

«HR is too important to be left at HR»

Mit diesem bitteren Bonmot rieb Kramarsch noch etwas Salz in die Wunde und wetterte sogleich vehement: «Geld ist kein limitierender Faktor für Innovation in einer Organisation.» Menschen seien die wichtigsten Treiber. So führte die Diskussion unweigerlich wieder auf den bekannten Komplex des HRM zwischen Übernahme eigener Steuerungsverantwortung und Überlassen der Verantwortung bei den Business-Funktionen. Letztlich, so Meifert, müsse sich HR zwischen einer unternehmerischen und einer helfenden Funktion bewegen.

Ob die Möglichkeit einer Profilierung der HR-Manager in der Coronakrise gekommen sei, wurde im Plenum durchaus kontrovers gesehen. Die einen schwärmten über diese Chance, endlich die Zügel in die Hand zu nehmen und die Arbeitswelt mitzugestalten. Das werde, so Tepe, auch weiter in die Zukunft strahlen. Jetzt sei der richtige Zeitpunkt, Initiativen zu starten. Kramarsch dagegen hielt in der Diskussion einen «Wichtigkeitszuwachs durch Corona für HR für Humbug». HR habe zwar bewiesen, dass sie Plexiglaswände und Belegungspläne für Büros und gute Kommunikation könne. Und es habe auch einen grossen Sprung bei der Virtualisierung gegeben, aber vor allem im transaktionalen Bereich, weniger in der Führung und in der Kultur. Jetzt erst werde eingependelt, was aus dieser Erfahrung in einer Extremsituation übergeht in ein neues Normal. Führungskultur, Organisation, Entlohnung, Karrierewege und viele andere kulturspezifische Faktoren seien noch nicht angepasst. Dies werde, so Meifert, auch von einigen Studien bestätigt.[1]

Verantwortung für Kulturwandel

Das Warten auf einen selbstverordneten Kulturwandel bringe nichts, so Tepe, man könne diesen mit Hilfe von Digitalisierungsprojekten allerdings anschieben. Dafür, darauf wies Anderson hin, müsse aber auch ein entsprechendes innovationsfreudiges Mindset vorhanden sein, was Kramarsch auf eine Guerilla-Taktik brachte: Globale IT-Projekte seien viel zu schwerfällig, um Transformationen zu beschleunigen. Es brauche dezentrale, subversive Mikrolösungen, die neue Use-Cases und Prozessvarianten aufzeigten. Dazu empfahl Tepe Tools, die Mitarbeitenden direkten Mehrwert im Sinne eines Enabling bieten. Mitarbeitende zu befähigen, so kritisierte Anderson, sei aber nicht gerade die Spezialität von HR-Direktoren und -Direktorinnen, deren juristische Fachausbildung andere Prioritäten setze – eine Äusserung, die eine Diskussion um die Frage der Qualifikation von HR-Verantwortlichen in Gang brachte.

Kann jeder HR?

Die Diskutanten waren sich einig darüber, dass die Übernahme der HR-Funktion von Vertretern aus dem Business im Allgemeinen nicht begrüssenswert sei. Es sei wichtig, dass HR-Fachleute mehr Selbstbewusstsein hinsichtlich spezifischer Kompetenzen und Erfahrungen zeigten. Wobei interdisziplinäre Projekte in enger Zusammenarbeit mit dem Business befruchtend seien.

Diese Erkenntnis ist allerdings nicht ganz neu und weist auf die Kehrseite eines selbstfokussierten HRM: Den unternehmerischen Perspektivverlust, der schliesslich von Anderson und Meifert thematisiert wurde: Es sei vermessen zu glauben, dass HR ein extrem spitzes Expertenwissen habe. Die Rotation aus einer Business-Funktion in eine HR-Rolle sei am Ende eine Haltungsfrage. Eine zu starke Abgrenzung des HRM führe in den Elfenbeinturm. Meifert erinnerte dabei an ein beliebtes, aber nicht geliebtes Szenario: HR-interne Kulturdiskussionen ohne Business oder Vorstand. In einem solchen Szenario stehe Entfremdung des HR ins Haus.

Kultur als Asset

Larry Fink, CEO der Firma Blackrock, hält gerne in Briefen an seine Manager fest, was er von ihnen erwarte. Neuerdings gehören Diversity, Retention und Female Leadership dazu. Warum, fragte Kramarsch, und beantwortete sich diese rhetorische Frage natürlich selbst: Weil dies strategische Werttreiber seien. Wenn dies nun die CEOs verstehen, sollten HR-Verantwortliche dies auch können. Die Ressource Mensch werde im Zuge eines Fachkräftemangels knapper, stimmte das Plenum ein, deshalb habe die Unternehmenskultur einen klaren unternehmerischen Stellenwert.

«Geld ist kein Feedback»

Vergütungssysteme können keinen Kulturwandel befördern. Die Performance kehre wieder ins Performance-Management zurück – das sei die Situation nach Corona, so Kramarsch. Vergütung könne Führung und Kultur nicht ersetzen, sondern nur unterstützen. Wenn man als Führungskraft nicht bereit sei, Leistungsfeedback zu geben und die entsprechenden HR-Instrumente dafür zu nutzen, könne auch Vergütung keine Wirkung haben.

Gleichzeitig brach der Redner eine Lanze für die Leistungs- und potenzialorientierte Differenzierung; diese müsse es geben: «Im HRM zu glauben, man könne sich aus einer individuellen Leistungsdiskussion wegducken, indem man die individuelle Komponente aus der Vergütung nehme, ist zu kurz gesprungen.»

Anderson hielt dagegen, dass es Konstellationen gäbe, wie beispielsweise eine Beratungsfirma, in der man dem Profitsharing-Modell oder einer anderen Team-Incentivierung den Vorzug geben müsse. Das geeignete Vergütungsmodell sei eben auch branchen- bzw. tätigkeitsspezifisch.

Ausblick in die Zukunft des HRM

Ein schönes Schlusswort sprach Kai Anderson: «Ich glaube an People-Management. Ich denke, dass es in diesem Jahrzehnt viele tiefe Veränderungen geben wird. Mit gutem People-Management wird ein Unterschied gemacht werden.»

[1] Studien zum Thema New Work

Quelle

Die Ausführungen basieren auf der Expert-Session: «The Shocking Truth about HR: Was wir als Berater:innen gelernt haben» am 31. August 2021 während des Personalmanagement-Kongresses 2021 in Berlin. Es diskutierten:

  • Dr. Matthias Meifert: HRpepper Management Consultants
  • Jana Tepe: Geschäftsführerin bei Tandemploy
  • Kai Anderson: Co-Founder Promerit, einer Mercer-Group-Company
  • Michael H. Kramarsch: Co-Chari Ethikbeirat HR-Telch, Managing Partner hkp///group
  • Michael Eger: Partner Mercer/Promerit

 

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