Die Wichtigkeit der Zeitachse

Alles beginnt mit einem Blick auf die Zeitachse; sie ist ein entscheidendes Element in der Kommunikation von schlechten Nachrichten und gibt gleichzeitig einen Hinweis darauf, wie stark das Engagement der Führungskräfte in den einzelnen Phasen sein sollte.

Die Planung

Die Zeitachse startet mit einer sauberen Planung des Projekt-Setups, der Verantwortungspakete und der gegebenen Rahmenbedingungen. Dies erfordert gar nicht so viel Engagement und Zeit, dafür Sorgfältigkeit und Antizipationsvermögen. Vor allem einer Sache müssen sich Führungskräfte bewusst sein: In dem Moment, in dem sie die Mitarbeitenden über anstehende Veränderungen informieren, sind sie selbst diesen auf der Zeitachse bereits weit voraus. Die Führungskräfte hatten bereits Zeit, die anstehenden Veränderungen zu verdauen, haben sie vielleicht sogar selbst beschlossen und kennen daher auch präzise alle hinter dem Entscheid stehenden Beweggründe. Für die Mitarbeitenden ist die Information neu; vielleicht wurde im Vorfeld schon phantasiert, die Gerüchteküche hat gebrodelt, jetzt stehen aber Fakten auf dem Papier oder auf den Folien und die Mitarbeitenden brauchen «Verdauungszeit». Gleichzeitig gilt es, den bestehenden Informationsvorsprung gewinnbringend zu nutzen.

Gerade Redimensionierungsprojekte können innerhalb und ausserhalb des Unternehmens unterschiedlichste und schwer berechenbare Dynamiken und Emotionen auslösen. Schaffen es die Vorgesetzten, während des ganzen Prozesses immer gedanklich zwei Daumenbreiten voraus zu sein, müssen sie nicht zwischen den aufzüngelnden Brandherden umhereilen, um diese zu löschen. Sie können sich proaktiv auf mögliche Reaktionen einstellen. Damit behalten sie auch in einem schwierigen Umfeld die Prozesshoheit und die Führung.

Die übergeordnete Kommunikation

Der Moment der Kommunikation fordert hohe Präsenz und hohes Engagement der Führungskräfte: Die Atmosphäre ist angespannt und es stehen häufig Ängste und Befürchtungen im Raum, die sich teilweise sogar bewahrheiten werden. Sicherheit geben hier die Erkenntnisse aus der Planungsphase: Ein klarer Plan auch für den Umgang mit möglichen Unwägbarkeiten führt einerseits zu einer hohen Auftrittssicherheit, andererseits vermittelt er auch den Mitarbeitenden die Sicherheit, dass das Unternehmen den Plan strukturiert angeht und soweit wie möglich unter Kontrolle hat. Gerade wenn Informationen negativ sind und die negativen Nachrichten zuerst verarbeitet werden müssen, hilft es, wenn die Führungskräfte Strukturiertheit und Sicherheit ausstrahlen. Dabei müssen diese noch gar nicht alle Fragen beantworten können, was zum Kommunikationszeitpunkt häufig auch noch nicht möglich ist.

Veränderungskommunikation ist nie perfekt, dennoch ist sie mit einer umsichtigen Planung und Reflexion soweit optimierbar, dass die Gründe und Perspektiven dieser Veränderung ihre negativen Begleitumstände abfedern. Wenn beispielsweise Arbeitsplätze verloren gehen, um dafür den Erhalt eines Standorts und viele andere Arbeitsplätze zu sichern, können die Teams durch die Kommunikation vielleicht sogar positiv aktiviert werden. Erfolgskriterien in der übergeordneten Kommunikation sind Ehrlichkeit, Transparenz und «Zumutung»: Man kann Menschen zumuten, mit einer schwierigen Botschaft umzugehen. Das ist allemal besser als eine diffuse, eventuell sogar verharmlosende Kommunikation, denn diese schafft kein Vertrauen.

Die individuelle Kommunikation

Nach der übergeordneten Kommunikation und einer kurzen Verdauungsphase folgen die individuellen Gespräche, die ebenfalls eine hohe Präsenz der Führungskräfte fordern. Das Wissen darüber, wie Menschen funktionieren und wie man ihre Eigenarten verstehen und damit umgehen kann, ist in Krisensituationen enorm hilfreich. So können Menschen in individuellen Gesprächen, in denen es um schwierige Botschaften wie Veränderungen oder sogar Kündigungen geht, ganz «weit» und offen sein: Sie können proaktiv zuhören, Fragen stellen, Perspektiven entwickeln. Sie können aber auch sehr rasch «eng» werden. Innere Gedankengänge wie Existenzängste oder gar Wut können dazu führen, dass sie plötzlich im Gespräch abtauchen, nicht mehr recht zuhören und dass keine wirkliche Kommunikation mehr möglich ist. Dies kann man als Führungskraft zwar nicht verhindern, aber man kann selbst offen und empathisch bleiben und versuchen, bereits im Gespräch mit dem Gegenüber erste Perspektiven zu entwickeln.

Begleitung

«Wir werden immer für euch da sein.» Dies ist ein Versprechen, dass gerade in Veränderungsprozessen immer wieder abgegeben wird. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass auch mit den besten Absichten «Dasein» im Veränderungsprozess für die Vorgesetzten eine grosse Herausforderung ist. Oft nehmen die Präsenz und das Engagement für die Mitarbeitenden nach erfolgter übergeordneter und individueller Kommunikation ab – und meist lässt sich das auch nicht verhindern: Wie sollen die Führungskräfte voll für ihre Teams da sein, wenn sich doch aufgrund des Veränderungsprozesses ihre eigene Agenda füllt und die Arbeitslast so hoch ist wie noch nie? Offene Türen sind ein gut gemeinter Ansatz, was aber, wenn hinter der offenen Tür niemand sitzt, weil die Führungskräfte ständig dabei sind, Schnittstellen neu zu definieren, Prozesse zu entwickeln und irgendwo noch ihren «normalen» Alltag zu bewältigen? Bereits bei der Planung des Veränderungsprozesses muss klar sein, dass das Engagement der Vorgesetzten für die Mitarbeitenden nicht immer gleich hoch sein kann, und es braucht entsprechende Hilfestellungen für beide Parteien. Mentoring-Programme, HR-Profi s oder externe Coaches können hier eine grosse Entlastung sein. Oft hilft es schon, wenn sich jemand nur ein- oder zweimal eine halbe Stunde Zeit für eine Person nimmt, um gemeinsam eine Auslegeordnung zu erstellen, Perspektiven zu entwickeln und mögliche konkrete Schritte zu definieren. Das entlastet die Vorgesetzten und trägt insgesamt zu einem gelingenden Veränderungsprozess bei, sowohl auf Personal- als auch auf Unternehmensebene.