In der Aviatik gelten eine klare Chain of Command und präzise Leistungsstandards. Wie gelingt es, als Team auch in Krisen zu funktionieren, obwohl die Crew jedes Mal neu zusammengestellt wird?
Die Gesamtverantwortung auf dem Flug liegt beim Kapitän; sie ist nicht teilbar. Dieses System funktioniert jedoch nur, wenn alle nahtlos zusammenarbeiten und auch bei wechselnder Crew-Zusammensetzung in der Lage sind, Krisen rasch zu bewältigen. Grundlage dafür sind einerseits äusserst detailliert ausformulierte Verfahrensanweisungen und andererseits eine sorgfältige Auswahl und kontinuierliches Training der Mitarbeitenden. Gemeinsame mentale Modelle ermöglichen im Krisenfall ein effizientes und strukturiertes Vorgehen. So gilt zunächst: klären, was tatsächlich passiert ist. Wahrnehmungen der Crew werden gesammelt, ohne vorschnell Lösungen zu suchen. Danach folgen Sofortmassnahmen zur Stabilisierung. Erst anschliessend werden im Team – hierarchiefrei, sachlich und ohne Bewertung – Optionen entwickelt. Ziel ist, unter Stress nichts zu übersehen. Die Optionen werden gemeinsam bewertet. In kritischen Situationen hat nicht automatisch der Kapitän die beste Idee. Deshalb müssen Interventionsbarrieren niedrig sein: Alle sollen sich einbringen können, ohne Chaos zu erzeugen. Die finale Entscheidung trifft der Kapitän, idealerweise getragen vom Team. Aus wissenschaftlicher Sicht gewinnt Intuition in Krisen zusätzlich an Bedeutung. Viele Unfälle geschahen, obwohl jemand ein ungutes Gefühl hatte, es aber nicht klar äusserte. Darum gilt im Cockpit: Wenn jemand «Durchstarten» sagt, wird durchgestartet – diskutiert wird erst in sicherer Höhe. Solche klaren Abmachungen sind auch in Führungsteams zentral. Krisenarbeit braucht eindeutige Rollen, strukturierte Prozesse und Raum für Intuition.
In der Luftfahrt werden Fehler systematisch dokumentiert, analysiert und geteilt – ohne Schuldzuweisungen. Wie lässt sich eine solche Fehlerkultur etablieren?
In Hochrisikoumfeldern bestehen zwei zentrale Aufgaben: Fehler durch gute Verfahren und intelligentes Design zu verhindern – und zu akzeptieren, dass sie dennoch passieren. Systeme müssen so gestaltet und mehrfach abgesichert sein, dass Fehler nicht zur Katastrophe führen. Dabei geht es nicht nur um Unfälle, sondern auch um Reputations- oder Vertrauensverlust. Häufig ist nicht der Vorfall selbst das grösste Problem, sondern der Umgang damit. In der Aviatik steht nach einem Unfall nicht die Schuldfrage im Zentrum, sondern das Verstehen: Warum ist es passiert? Waren Zeitdruck, unklare Vorgaben, falsches Werkzeug oder unzureichendes Training im Spiel? Hier greift die sogenannte «Just Culture». Sie unterscheidet zwischen akzeptablen und nicht akzeptablen Fehlern. Akzeptabel ist, was ohne Absicht geschieht und gemeldet wird. Nicht akzeptabel sind Vorsatz, grobe Fahrlässigkeit, Verschweigen und Vertuschen. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter beschädigte kurz vor dem Abflug mit einer Leiter ein Triebwerk leicht. Der Schaden wurde erst nach der nächsten Landung im Ausland entdeckt – mit hohen Kostenfolgen, da das Flugzeug bis zur Reparatur für mehrere Tage nicht einsatzfähig war. Sanktioniert wurde nicht der Fehler, sondern das Nichtmelden. Der Mitarbeiter wurde verwarnt, der Fall transparent aufgearbeitet, und das gesamte Team lernte daraus. So entsteht Vertrauen. Wird Offenheit bestraft, vertuschen Menschen Fehler, und das System hört auf zu lernen – ein erhebliches Sicherheitsrisiko. Deshalb sollten Führungspersonen «Just Culture» konsequent leben, inklusive der Frage: Was habe ich selbst dazu beigetragen?
Was können Führungskräfte anderer Branchen aus der Fehlerkultur, der Entscheidungslogik und dem Risikomanagement der Luftfahrt lernen – insbesondere im Hinblick auf kontinuierliches Lernen?
Wenn etwas schiefläuft, hat Führung die Chance, vorzuleben, was sonst oft nur gefordert wird. Wirkung entsteht in der Krise. Hierarchie schafft auch Klarheit: Wer trägt welche Verantwortung? Entscheidend ist die Haltung: Ich bin mit Führung betraut, aber nicht allein erfolgreich. Ich habe ein Team und vertraue ihm. Dazu gehört, kritische und unbequeme Stimmen ernst zu nehmen. Für Kreativität und tragfähige Lösungen muss Hierarchie in den Hintergrund treten. Auch unerfahrene Teammitglieder brauchen eine Stimme, sonst bleiben wertvolle Perspektiven und Ressourcen ungenutzt. Menschen müssen spüren, dass sie Beobachtungen, Unsicheres oder scheinbar Unwichtiges äussern dürfen – das ist psychologische Sicherheit. Gute Führung bedeutet nicht, immer recht zu haben, sondern Räume zu schaffen, in denen Wissen geteilt und gemeinsam gelernt wird.
Welche Kompetenzen sind für Führung in unserer komplexen, dynamischen Welt entscheidend – und wie lassen sie sich wirksam trainieren?
Zentrale Kompetenzen sind Reflexions- und Lernfähigkeit, Demut, Verantwortungsübernahme und Verbindlichkeit. Reflexion bedeutet, sich selbstkritisch zu hinterfragen und die eigenen Stärken wie Schwächen zu kennen. Wer diese Haltung lebt, kann transparent darüber sprechen und kontinuierlich lernen. Verbindlichkeit ist ebenso zentral: Verantwortung übernehmen, einfordern und einhalten. Pünktlichkeit, klare Absprachen und das Einhalten von Zusagen sind Ausdruck von Respekt. Trainieren lässt sich dies durch konsequente Debriefings. Jedes Projekt sollte reflektiert werden: Was lief gut, was nicht, und was lernen wir daraus? In der Aviatik findet nach jedem Flug ein Debriefing statt. Crews besprechen Bedrohungen, Fehleinschätzungen und Verbesserungen. Relevante Erkenntnisse werden dokumentiert, so dass die gesamte Organisation lernt. Diese Praxis stärkt psychologische Sicherheit und ermöglicht mutige Entscheidungen, kreative Lösungen und kontinuierliches Lernen. Führung bedeutet für mich mehr als Entscheiden: Sie heisst Vorbild sein, Verantwortung übernehmen und eine Lernkultur aktiv gestalten. So werden Teams und Organisationen resilient und bleiben auch in komplexen, dynamischen Situationen handlungsfähig.
