
CFO der Zukunft sind Personen mit HR-Fähigkeiten
Claire Garwacki sucht als Headhunterin im Bereich Corporate Finance für Unternehmen die passenden CFO und deren Teams. Sie setzt sich für Chancengleichheit und Vielfalt am Arbeitsplatz ein.
Um sicherzustellen, dass Empowerment tatsächlich im Unternehmen verankert wird und die gewünschten Ergebnisse erzielt, ist es wichtig, den aktuellen Stand des Empowerments regelmässig zu überprüfen. Eine effektive Methode hierfür ist die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen, die speziell auf das Empowerment-Niveau abzielen. Mithilfe skalierter Messinstrumente lässt sich sowohl das strukturelle als auch das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden erfassen und steigern.
Eine der bekanntesten Skalen für strukturelles Empowerment ist der Conditions of Work Effectiveness Questionnaire-II (CWEQ-II; Kanter, 1977; Laschinger, 1996). Diese Skala misst strukturelles Empowerment in Arbeitsumgebungen anhand der folgenden Dimensionen:
Neben dem strukturellen Empowerment sollten Sie auch idealerweise das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden in derselben Umfrage messen. Ein bewährtes Messinstrument sind die 12 Fragen von Spreitzer (1995). Es reflektiert die oben genannten Dimensionen des psychologischen Empowerments: Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss. Beispielitems hierfür sind:
Einfluss; Beispielitem: «Ich habe erheblichen Einfluss auf Entscheidungen in meinem Arbeitsbereich.»
«Empowerment» wird oft inflationär verwendet, und viele Unternehmen scheitern an einer unsystematischen Umsetzung, womit der Begriff zur Phrase und die Implementierung zur Farce verkommen droht. Empowerment kann jedoch weit mehr sein als nur ein Schlagwort: Die moderne Arbeitswelt verlangt nach neuen Ansätzen im Umgang mit Mitarbeitenden, die auf Selbstentfaltung und Mitspracherecht abzielen.
In einer vierteiligen Serie beleuchtet unsere Gastautorin Dr. Kathrin Neumüller die vier Hebel des strukturellen Empowerments: Entscheidungsfreiheit, Zugang zu Informationen, Bereitstellung von Ressourcen und Anreize. Ergänzend wird das Konzept des psychologischen Empowerments dargestellt, welches das subjektive Erleben der Mitarbeitenden fokussiert. Neueste Erkenntnisse der Sozialpsychologie belegen, dass nur die Kombination aus strukturellem und psychologischem Empowerment ein förderliches Arbeitsumfeld schafft, das den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht wird.
Die Serie zeigt, wie Führungskräfte ihre Mitarbeitenden gezielt und systematisch empowern können und welche Stolpersteine dabei zu beachten sind. Ein gelungenes Empowerment nimmt jedoch nicht nur Arbeitgeber in die Pflicht, sondern auch die Mitarbeitenden selbst. Unternehmen profitieren durch erhöhte Produktivität, Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit vom Empowerment ihrer Mitarbeitenden, indem es Mitarbeitenden die nötigen Rahmenbedingungen bietet, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books.
Laschinger, H. K. S. (1996). A theoretical approach to studying work empowerment in nursing: A review of studies testing Kanter's theory of structural power in organizations. Nursing Administration Quarterly, 20(2), 25-41.
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological Empowerment in the Workplace. Academy of Management Journal.
Claire Garwacki sucht als Headhunterin im Bereich Corporate Finance für Unternehmen die passenden CFO und deren Teams. Sie setzt sich für Chancengleichheit und Vielfalt am Arbeitsplatz ein.
Arbeitskräfte aus dem EU-Raum bekamen im Jahr 2020 die Folgen der Covid-Krise am Arbeitsmarkt besonders zu spüren. Auch die Wanderungsströme reagierten auf die veränderte Arbeitsmarktsituation. Gleichzeitig bleibt die Personenfreizügigkeit zur flexiblen und bedarfsgerechten Deckung der Arbeitskräftenachfrage wichtig. Dies geht aus dem diesjährigen Bericht des Observatoriums zum Freizügigkeitsabkommen hervor.
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