Wie lernende KMU mit System und KI zukunftsfähig bleiben

Herr Tiedemann, Sie blicken auf eine langjährige Karriere im Bereich Learning & Development zurück, sind ursprünglich aber Architekt. Was fasziniert Sie an der «Dauerbaustelle» einer lernenden Organisation?

Mich fasziniert, dass lernende Organisationen Wandel nicht als Ausnahme, sondern als Dauerzustand begreifen. Mein Architekturhintergrund hilft mir sehr dabei. Eine lernende Organisation wächst und verändert sich – genau wie ein gut konzipiertes Gebäude, das mit seinen Nutzern und deren Bedürfnissen mitwächst. Deshalb setze ich auf systemisches Denken und pragmatische Lösungen: Nicht Perfektion ist das Ziel, sondern eine Organisation, die lernbereit, anpassungsfähig und strukturiert genug ist, um sich kontinuierlich zu verbessern. Lernen ist kein Projekt, sondern ein konstanter Gestaltungsprozess.

Inwiefern sollten in diesem Prozess Corporate Learning, Skill- und Talentmanagement stärker zusammenwachsen?

Diese drei Felder gehören längst zusammen – und der Markt bewegt sich deutlich in diese Richtung. Viele Unternehmen merken: Es reicht nicht, Mitarbeitende einfach «weiterzubilden». Es braucht eine durchdachte Verbindung von Kompetenzerfassung, Lernangeboten und Talententwicklung – abgestimmt auf die Geschäftsziele. Die gute Nachricht: Gerade KMU haben hier einen Vorteil. Sie können flexibler integrieren, schneller entscheiden und systemisch denken – sofern HR strategisch eingebunden ist. Dafür sind aus meiner Sicht drei Erfolgsfaktoren entscheidend:

1. Einheitliche Skill-Logik: Kompetenzen müssen klar beschrieben und systematisch erhoben werden.
2. Integrierte Systeme: Learning, HCM und Talententwicklung dürfen keine isolierten Silos sein.
3. Datenbasierte Steuerung: Nur wer übergreifend analysiert, erkennt echte Entwicklungspotenziale – und kann gezielt fördern.

Als Head Academy bei Georg Fischer Piping Systems (GF PS) haben Sie jüngst unter anderem die globale Einführung von KI in Lern- und Geschäftsprozessen verantwortet. Welche Effizienzpotenziale sehen Sie für KMU?

In meiner Funktion als Head Academy bei GF habe ich KI gezielt eingesetzt, um Lernprozesse effizienter, skalierbarer und weltweit verfügbar zu machen. KI unterstützte uns bei der Lokalisierung von Inhalten, der Strukturierung grosser Wissensmengen und der Übersetzung und Personalisierung von Lernpfaden – abgestimmt auf Rollen, Vorkenntnisse und Sprachen. Gerade für KMU bietet KI grosse Chancen, aber auch klare Risiken. KI kann Lernprogramme enorm beschleunigen und personalisieren – aber nur, wenn klare strategische Grundlagen geschaffen werden, sonst drohen hohe Kosten ohne nachhaltigen Mehrwert. Folgende Prinzipien sollten dabei beachtet werden:

1. Strategisch denken, bevor Tools eingeführt werden: zuerst Prozesse, Mitarbeiterdaten und Zielsetzungen prüfen – erst dann Systeme auswählen.
2. Bewährte Anwendungen statt teurer Eigenentwicklungen: Viele Anbieter liefern heute erprobte KI-Lösungen mit Support. Sie sind wirtschaftlicher, skalierbar und lassen sich meist einfacher an bestehende Systeme und Prozesse anbinden.
3. Den Trend nutzen, ohne ihm blind zu folgen: gezielt auswählen statt jedem Trend folgen: KMU sollten KI dort einsetzen, wo echter Mehrwert entsteht. Nicht jedes Tool passt zur Strategie – pragmatische Lösungen schlagen blinden Technikeifer.
4. Die Voraussetzungen beachten: Transparente Kommunikation, Mitarbeitende müssen digital erreichbar sein, Inhalte müssen strukturiert vorliegen, Datenschutz und Compliance müssen frühzeitig abgeklärt werden.

Wie stehen Sie zum Begriff der lernenden Organisation, und welche Kernprinzipien stehen für Sie im Vordergrund, damit eine entsprechende Lernkultur auch konkret gelebt wird?

Es reicht nicht, den Begriff der lernenden Organisation einmal in einer Broschüre zu verankern. Zu oft habe ich erlebt, dass eine anfängliche Initiative schnell verpufft, weil die tägliche Kontinuität fehlt. Lernprozesse müssen konsequent angestossen und Erfolge sichtbar gemacht werden. Eine lernende Organisation schafft spürbaren Nutzen durch bessere Prozesse, höhere Qualität und integriertes Lernen im Arbeitsalltag. Folgende fünf Prinzipien sind beim Aufbau einer Lernkultur zentral:

1. Offenheit und Reflexionsfähigkeit: Veränderungen offen begegnen, Erfahrungen regelmässig reflektieren, aus Erfolgen wie aus Fehlern bewusst lernen.
2. Fehlerfreundlichkeit und psychologische Sicherheit: Fehler nicht sanktionieren, sondern als Lernchancen begreifen – unterstützt durch eine Führung, die neue Ideen aktiv fördert.
3. Kundenfokus und klare Vision: Lernen muss klar auf Ziele einzahlen. Nutzen für Kunden und Organisation müssen im Vordergrund stehen.
4. Kooperation und Eigenverantwortung: Lernen gelingt besser in Teams, die vertrauensvoll zusammenarbeiten, Konflikte konstruktiv lösen und Eigenverantwortung übernehmen.
5. Strukturelle Verankerung: Lernen gehört in den Alltag, nicht nur in Seminare. Lernen muss sichtbar und als selbstverständlicher Teil in Arbeitsabläufe integriert sein.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen bei der Implementierung von Lernstrategien, und was sollten KMU dabei beachten?

Globale Lernstrategien müssen lokal anschlussfähig sein. Inhalte brauchen zentrale Qualität und lokale Relevanz. Für KMU heisst das konkret: klare Standards, pragmatische Formate, lokale Rückmeldeschleifen. Fangen Sie klein an, aber mit klarer Struktur. Nutzen Sie bewährte Standards, die weltweit anwendbar sind. Fördern Sie den Austausch: Was in einem Markt gut funktioniert, kann auch in einem anderen helfen. Eine gute Lernstrategie lebt von klaren Kerninhalten, kultureller Sensibilität und dem Mut, von den eigenen Leuten zu lernen – überall auf der Welt. Gerade in KMU fehlen oft Zeit und Budget für grosse Schulungsprogramme. Deshalb ist es wichtig, die Kernbotschaften klar zu halten: Was muss wirklich überall verstanden und angewendet werden – etwa zu Qualität, Sicherheit, Kundenorientierung? Diese Inhalte lassen sich mit digitalen Tools wie kurzen Lernvideos oder interaktiven Modulen weltweit vermitteln und anpassen.

Wie lässt sich eine Kultur des kontinuierlichen Lernens fördern?

Drei Punkte sind entscheidend: Klarheit, Konsequenz und Kommunikation. Lernziele müssen mit der Unternehmensstrategie verknüpft, Lernzeiten fest eingeplant und Fortschritte sichtbar gemacht werden. KMU profitieren besonders von kurzen, praxisnahen Formaten. Statt auf komplexe Systeme zu warten, sollten erste gezielte Lerninitiativen entwickelt werden, die nah an den dringendsten Geschäftsbedürfnissen ansetzen. Auch kleinere Unternehmen können diese Grundprinzipien pragmatisch adaptieren. Entscheidend ist, klein anzufangen, aber konsequent zu handeln, statt auf perfekte Lösungen zu warten. Kontinuität schlägt Komplexität – regelmässige Lernimpulse sind wirksamer als grosse Initiativen. Lernen ist zentraler Teil der Wertschöpfung. Unternehmen – egal welcher Grösse – sichern ihre Zukunftsfähigkeit, indem sie Expertise kontinuierlich aufbauen, anpassen und aktiv in den Arbeitsfluss integrieren.

Welche Bedeutung hat die Integration von digitalen Lernplattformen?

Die Integration digitaler Lernplattformen ist heute kein «Nice-to-have» mehr, sondern ein «Must-have» – auch für kleinere Unternehmen. Entscheidend ist nicht die technologisch ausgefeilteste Lösung, sondern eine Plattform, die zur Organisation passt. KMU sollten mit einer sauberen Bedarfsanalyse starten, auf intuitive Systeme setzen und Inhalte praxisnah einbetten. Erst wenn diese Grundlagen geklärt sind, lässt sich eine Plattform finden, die effizient unterstützt – und nicht zusätzliche Komplexität erzeugt. Lösungen sollten intuitiv nutzbar sein – sowohl für Mitarbeitende als auch für Administratoren – und sich bei Bedarf ohne grossen technischen Aufwand anpassen und skalieren lassen. Gerade KMU brauchen Systeme, die rasch einsetzbar sind und keine dauerhafte externe Betreuung erfordern. Lernen sollte kein zusätzlicher Aufwand sein, sondern sich natürlich in die Arbeitsprozesse einfügen. Kurze Lernmodule, mobile Zugänglichkeit und klare Lernpfade helfen, Weiterbildung nachhaltig zu verankern. Eine gute Plattform unterstützt genau das – sie vereinfacht, statt zu erschweren.

Welche Empfehlungen haben Sie für KMU, die in diesem breit gefächerten Markt die passendsten Technologien evaluieren und nutzen möchten?

Für KMU stehen heute viele skalierbare, kosteneffiziente Systeme zur Verfügung, und auch KI-gestützte Tools können effizient und sinnvoll eingesetzt werden – vorausgesetzt, sie sind in ein tragfähiges Lernkonzept eingebettet. Anstatt auf zufällige Angebote zu reagieren, sollten sich Lernverantwortliche gezielt relevante Lösungen präsentieren lassen – basierend auf einer sauberen internen Analyse von Lernzielen, Prioritäten und Budget. Nicht zuletzt ist aber auch die Frage nach Datenschutz und IT-­Sicherheit zentral. Besonders bei cloudbasierten Systemen sollten frühzeitig Fragen zu Serverstandorten, Datenspeicherung und Compliance geklärt werden – idealerweise im Austausch mit interner IT und, falls vorhanden, mit dem Betriebsrat.

Welche Bedeutung hat der informelle Wissensaustausch, und wie können gerade KMU solche «traditionellen» Lernkulturen mit Low-Tech- oder No-Tech-­Lösungen professionalisieren?

Informeller Austausch ist in KMU Gold wert – vorausgesetzt, er wird bewusst gestaltet. Peer-to-Peer-Lernen bietet die Chance, Wissen effizient und ohne grosse technische Infrastruktur weiterzugeben. Tandems, kurze Praxis­impulse oder regelmässige Wissensaustauschformate können viel bewirken – sofern sie auf klaren Leitplanken beruhen und Teil einer wertschätzenden Lernkultur sind. Entscheidend ist, dass Wissen nicht als Machtinstrument gehortet, sondern als kollektives Gut verstanden wird. In der ­Praxis zeigt sich jedoch häufig: Über Jahrzehnte gewachsene Routinen werden ungeprüft weitergegeben – mit Aussagen wie «Offiziell macht man es so, aber bei uns läuft es anders». Solche unstrukturierten Praktiken führen zu Parallelstrukturen und verhindern echte Entwicklung. Gerade KMU können mit klaren Erwartungen, psychologischer Sicherheit und kleinen, regelmässigen Formaten wie Lern-Lunches oder Projekt-Reviews viel erreichen – auch ohne Hightech.

Stattdessen scheint in der Arbeitswelt «Silodenken» weit verbreitet zu sein.

Genau deshalb braucht auch informelles Lernen ein koordinierendes Zentrum. Wenn Abteilungen ihr Wissen isoliert weitergeben, entstehen Brüche im Verständnis, doppelte Arbeit und verschenktes Potenzial. Peer-Learning funktioniert nur, wenn es über Abteilungsgrenzen hinweg gedacht wird – als gelebter Generationenvertrag im Unternehmen: Neue Mitarbeitende erhalten Wissen, erfahrene geben es weiter. Die Führung spielt hier eine Schlüsselrolle. Sie muss eine Kultur fördern, in der Wissen selbstverständlich geteilt wird – über Funktionen, Standorte und Hierarchieebenen hinweg. So wird Lernen zur verbindenden Brücke zwischen Bereichen und zur Grundlage für echte Zusammenarbeit.

Investitionen in lernende Organisation stossen oft auf Widerstand, weil Lerninitiativen angeblich unnötig Zeit und Produktivität kosten. Was entgegnen Sie solchen Argumenten?

Lernen spart langfristig Kosten – durch weniger Fehler, schnellere Einarbeitung und höhere Kundenbindung. Es ist kein Selbstzweck, sondern muss messbar auf Geschäfts­ergebnisse einzahlen. Die Wirkung lässt sich an KPIs wie Fehlerreduktion, Produktivität, Kundenzufriedenheit oder global konsistenter Qualität ablesen. Gerade in KMU sind auch qualitative Rückmeldungen zentral: Wie wird das Lernangebot wahrgenommen? Fühlen sich Mitarbeitende sicherer? Verbessert sich die Zusammenarbeit? Lernen ist kein statisches Projekt, sondern ein dynamischer Zyklus. Rückkoppeln, evaluieren und nachjustieren gehören zwingend dazu. Wenn zentrale Lernstrukturen gestrichen werden, entstehen häufig Inkonsistenzen im Wissenstransfer, zusätzlicher Supportaufwand und Qualitätseinbussen – mit negativen Auswirkungen auf Umsatz, Effizienz und Kundenbindung. Wer Lernen professionell steuert, verknüpft Beteiligung mit unternehmerischen Zielen – und schafft einen überprüfbaren, nachhaltigen Prozess.

Wie halten Sie persönlich Ihre Lernstrategien aktuell – gerade auch bezüglich KI?

Ich entwickle Lernkulturen, die auf Umsetzung, Wirkung und kontinuierliche Anpassung ausgelegt sind. Auch meine eigenen Lernstrategien entwickle ich konsequent weiter: Ich nutze moderne Tools wie KI-gestütztes Micro­learning, tausche mich regelmässig in meinem globalen Netzwerk aus und besuche Fachmessen wie die jährlich stattfindende «Learning Technologies» in London, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und einzuordnen. KI wird nur dann wirksam, wenn sie Teil eines strategisch gedachten Lernsystems ist. In einer Zeit rasanter technologischer Veränderungen ist es weder zielführend, jedem Impuls nachzulaufen, noch ausreichend, Lernstrategien nur gelegentlich zu überdenken – sie müssen aktiv gesteuert und kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Was raten Sie Unternehmen, die den Wandel hin zu ­einer lernenden Organisation anstreben, und welche Rolle sollte dabei HR einnehmen?

Der Wandel hin zur lernenden Organisation gelingt nicht durch Einzelmassnahmen, sondern erfordert klare strategische Steuerung, strukturelle Weichenstellungen und Verankerung im Arbeitsalltag. Lernen sollte strategisch und strukturell aus einer Hand gesteuert werden. Plattformen, Prozesse und Erfolgsmessung müssen zentral verantwortet werden – idealerweise gemeinsam von HR und Business Excellence oder Operations. Fachabteilungen liefern Inhalte, HR sichert die didaktische Qualität und sorgt für eine abgestimmte Gesamtarchitektur sowie transparente Kommunikation.
Lerninhalte sollten arbeitsplatznah und organisationsspezifisch gestaltet sein. Externe Inhalte müssen in den eigenen Kontext übersetzt werden. Je näher Lernangebote am Arbeitsprozess ansetzen, desto grösser ist der Transfer­erfolg. Lernen muss klar an Unternehmenszielen ausgerichtet sein – etwa Produktivität, Qualität, Innovation oder Mitarbeiterbindung. Entsprechend definierte KPIs, messbare Lernziele und regelmässige Reviews sichern den nachhaltigen Erfolg. HR sollte diese Entwicklung aktiv steuern: die Qualität sichern, Fachbereiche begleiten, Führungskräfte als Lernvorbilder entwickeln und Lernen strategisch verankern. Auch KMU können mit klaren Prioritäten, schrittweisem Vorgehen und praxisnaher Integration erfolgreich sein – selbst mit kleinen HR-Teams. Lernen ist und bleibt jedoch eine eigenständige Fachdisziplin. Es reicht nicht, das Thema nebenbei mitlaufen zu lassen oder an eine Funktion in mittlerer Hierarchie zu delegieren, die zwar operative Kapazität mitbringt, aber weder die strategische Verankerung noch das nötige Mandat für eine organisationsweite Steuerung besitzt. In der Praxis führt eine zu starke Dezentralisierung ohne koordinierendes Zentrum schnell zu Inkonsistenzen: Lernpfade entstehen isoliert, strategische Ziele verlieren an Wirkung, Synergien gehen verloren. Parallelstrukturen belasten Qualität, Skalierbarkeit und das Talentmanagement. Um dem vorzubeugen, kann bei KMU ohne zentrale Lernfunktion eine gezielte Zusammenarbeit mit externen Partnern sinnvoll sein – als Unterstützung beim Aufbau einer vernetzten Lernarchitektur, die langfristig wirkt.