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Gender-Biases – unbewusste Stolpersteine

Mittwoch, 05. Januar 2022 - Dr. oec. Anja Feierabend
Um die tägliche Informationsflut zu bewältigen, reduziert unser Gehirn radikal – das ist effizient und hilfreich. Doch bei dieser Bewältigung nutzen wir unbewusst Vorurteile. Diese unbewussten Verzerrungen oder Biases können dafür verantwortlich sein, wenn bei Rekrutierungen oder Beförderungen die weiblichen Talente übersehen werden. Wie entstehen solche unbewussten Vorurteile, und wie ­können wir sie im Arbeitsalltag überwinden?

Durch die rasante technologische Entwicklung, die permanenten Veränderungen, den Zeitdruck und die Globalisierung ist unser Gehirn mit immer mehr Einflüssen und Informationen konfrontiert. Die Neurowissenschaft geht davon aus, dass wir pro Sekunde mit 11 Millionen Sinneseindrücken konfrontiert sind. Von dieser riesigen Datenmenge verarbeitet unser Gehirn 30% im Unterbewusstsein. Wirklich bewusst verarbeiten wir nur gerade 0.0005% der gesamten Anzahl an Sinneseindrücken. Das zeigt, dass unser Gehirn die Informationen, die in unser Bewusstsein gelangen, radikal reduziert.

Hilfreiche Daumenregeln versperren Blick auf Neues

Wir entwickeln ganz unbewusst mentale Abkürzungen oder «Daumenregeln». Diese Daumenregeln sind intuitiv und helfen uns, den Informationsverarbeitungsprozess zu vereinfachen und Entscheide in nützlicher Zeit zu treffen. Diese Daumenregeln entstehen aufgrund von gemachten Erfahrungen, der Sozialisierung und der Kultur, in der wir aufwachsen. Wurden wir z.B. als Kind von einem Hund gebissen, so signalisiert unser Gehirn auch im Erwachsenenalter ganz unbewusst das Signal «Vorsicht», wenn wir einem Hund begegnen. Obwohl solche Daumenregeln viele Vorteile mit sich bringen, können sie auch zu Fehlwahrnehmung und verzerrtem Denken führen. Daher spricht man auch von kognitiven Verzerrungen. Diese kognitiven Verzerrungen sind systematische Fehler in unserem Denken, die unser Verhalten beeinflussen. Sie existieren in einer Vielzahl von Varianten.

Anfällig für diese Fehler sind wir insbesondere in Situationen, in denen wir mit vielen Informationen konfrontiert sind. Dann konzentriert sich unser Gehirn auf das Altbekannte und lässt unter Umständen wichtige neue Informationen weg. Auch wenn eine Situation für uns nicht auf den ersten Blick klar nachvollziehbar ist, beginnen wir – basierend auf gemachten Erfahrungen – zu interpretieren. Oder wenn schnelles Handeln gefragt ist, hören wir auch gerne auf unsere Intuition, weil uns die Zeit fehlt, alle Fakten zu prüfen. In all diesen Situationen beginnen wir ganz unbewusst Daumenregeln anzuwenden, die zwar hilfreich sind, aber auch systematische Verzerrungen enthalten können.

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Formen des Bias

Der Gender-Bias bezeichnet einen systematischen Verzerrungseffekt, der durch geschlechtsbezogene Vorurteile und Stereotypisierungen geprägt ist. Es handelt sich um Vorurteile und Denkfehler, die zur falschen Darstellung der tatsächlichen geschlechterspezifischen Verhältnisse führen. Beispiele von Gender-Bias im Arbeitsalltag sind der Performance-Bias, der Attributions-Bias und der Competence-­Likeability-Bias.

Der geschlechterbezogene Performance-Bias beschreibt das Phänomen, dass die Leistung von Frauen tendenziell eher unterschätzt wird, während die Leistung von Männern tendenziell eher überschätzt wird. Dieser Bias tritt insbesondere in Branchen auf, die traditionell von einem Geschlecht geprägt sind. So kämpften beispielsweise die US-Orchester, traditionell durch viele männliche Musiker besetzt, in den 1970er und 1980er Jahren mit einer tiefen Frauenquote. Um das Problem anzugehen, begann die Orchesterleitung damit, die Art und Weise zu ändern, wie Musizierende eingestellt wurden. Es wurden «Blind Auditions» eingeführt. Bei diesen Blind Auditions sitzen die Musizierenden beim Vorspielen hinter einem Vorhang, so dass die Jury die Kandidierenden nicht sehen kann. Dieses Vorgehen hatte bei den US-Orchestern eine starke Wirkung: Die Chancen von Frauen, die erste Auditionsrunde zu bestehen, stieg um nahezu 50%. Auch in der Gegenwart kennen wir dieses Phänomen: So hatten es Männer anfangs nicht leicht, in «typischen Frauenberufen» wie der Krankenpflege akzeptiert zu werden.

Ein weiterer Bias nennt sich Attributions-Bias und betrifft das Zuschreiben von Erfolg. Gemäss wissenschaftlichen Studien wird bei Männern der Erfolg öfter den eigenen Fähigkeiten zugeschrieben (internale Attribution), während bei Frauen vermehrt die Hilfe von anderen oder das Glück für den Erfolg verantwortlich gemacht wird (externale Attribution). Zudem schätzen Frauen tendenziell ihre eigene Leistung als schlechter ein, als sie tatsächlich ist, während Männer ihre eigene Leistung tendenziell besser einschätzen. Bei einer Stellenbewerbung sind Männer beispielsweise eher bereit, sich auf eine ausgeschriebene Stelle zu bewerben, auch wenn sie nicht alle Kriterien für die Stelle erfüllen. Frauen hingegen bewerben sich erst, wenn sie das Gefühl haben, nahezu alle Kriterien zu erfüllen.

Der Competence-Likeability-Bias beschreibt ein Dilemma, mit dem vor allem weibliche Führungskräfte konfrontiert sind. In unserer Gesellschaft werden erfolgreiche Führungskräfte immer noch oft mit typisch männlichen Merkmalen assoziiert (z.B. durchsetzungsstark, ambitioniert, selbstsicher oder rational). Diese Merkmale passen jedoch nicht zu den Merkmalen, die wir typischerweise mit Weiblichkeit verknüpfen (z.B. sympathisch, freundlich, helfend und unterstützend). Dies führt dazu, dass weibliche Führungskräfte mit einer Rolleninkongruenz kämpfen. Um als erfolgreiche Führungskraft wahrgenommen zu werden, sind sie einerseits bestrebt, typische männliche Merkmale wie Durchsetzungsstärke und Selbstsicherheit zu zeigen. Verhalten sich weibliche Führungskräfte jedoch durchsetzungsstark und ambitiös, entsprechen sie nicht dem gängigen weiblichen Rollenbild und werden deshalb tendenziell als unsympathisch wahrgenommen.

Tipps und Tricks im Umgang mit Biases

Was können wir gegen Gender-Biases tun? Von zentraler Bedeutung ist es, sich die Biases bewusst zu machen und zu wissen, dass niemand gegen solche Biases immun ist. Bei wichtigen Entscheiden lohnt sich deshalb ein ausführlicher Faktencheck. Insbesondere bei Entscheidungen unter Zeitdruck mit wenig oder unklaren Informationen neigen wir zu systematischen Fehlern in unserem Denken. So lohnt es sich bei Rekrutierungen oder Mitarbeiterbeurteilungen, die Beurteilungskriterien im Voraus festzulegen und die Beurteilung mit anderen zu diskutieren, um verschiedene Betrachtungsweisen einzubeziehen. Gewisse Firmen blenden zu Beginn eines Rekrutierungsprozesses geschlechtsspezifische Angaben und das Foto bewusst aus, um Biases die über das Aussehen entstehen, zu vermeiden.  Auch Trainings mit Perspektivenwechsel können helfen, sich des Einflusses geschlechtsspezifischer Verzerrungen bewusst zu werden (würde ich z.B. gleich urteilen, wenn es eine Frau statt einem Mann ist?). Ebenfalls spielen Vorbilder eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung von neuen Rollenbildern und der Förderung der Geschlechtergleichstellung und der Bekämpfung von Geschlechterstereotypen.

Quellen:

  • Bohnet, I. (2017). What works: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann. München: C.H. Beck.
  • Ellemers, N. (2018). Gender stereotypes. Annual review of psychology, 69, 275–298.
  • Goldin, C. & Rouse, C. (2000). Orchestrating impartiality: the impact of «blind» auditions on female musicians. The American Economic Review, 90(4), 715–741.
  • Hayes, M.C., & Lawrence, J.S. (2012). Who’s to blame? Attributions of blame in unsuccessful mixed-sex work teams. Basic and Applied Social Psychology, 34(6), 558–564.
  • Hancock, A. B., & Rubin, B. A. (2015). Influence of communication partner’s gender on language. Journal of Language and Social Psychology, 34(1), 46–64.
  • Jäncke, L. (2018). Sex/gender differences in cognition, neurophysiology, and neuroanatomy. F1000Research 2018, 7, 805.
  • Smith, D. G., Rosenstein, J. E., & Nikolov, M. C. (2018). The different words we use to describe male and female leaders. Harvard Business Review.
  • Zheng, W., Kark, R., & Meister, A. (2018). How Women Manage the Gendered Norms of Leadership. Harvard Business Review.

Take-aways

  • Das Gehirn entwickelt basierend auf Lebenserfahrungen Daumenregeln, um rasch entscheiden zu können. Dadurch wird allerdings manche neue Information verzerrt.
  • Der Gender Bias ist ein solcher Verzerrungseffekt, der dazu führt, dass wir nach Stereotypen über Frauen und Männer urteilen. So unterschätzen wir in traditionell von Männer geprägten Berufen die Leistung von Frauen häufiger, während jene von Männern überschätzt wird.
  • Um gegen Gender Bias anzugehen, hilft es, sich deren Existenz bewusst zu machen und Entscheide bei Rekrutierungen mit anderen zu diskutieren.

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