Gute Gesprächsführung beginnt bei der inneren Einstellung

Kennen Sie diese Menschen, die einen immer gleich korrigieren, wenn man etwas falsch macht? Man sagt Bohäm (für Bohème) und ein Schlaumeier am Tisch wirft ein: «Es heisst Boem.» Das ist ausgesprochen schlechtes Benehmen, denn es verletzt das Taktgefühl aller in der Gesprächsrunde. Man nennt es auch Fremdschämen. Das Beispiel zeigt: Es gibt zwar Menschen, denen es egal ist, ob sie andere beschämen, aber für die meisten ist es ein Tabu, andere Menschen in der Öffentlichkeit blosszustellen.

In sozialen Zusammenhängen wie Familie oder Arbeitsleben ist es allerdings nicht unbedingt hilfreich, störende Verhaltensweisen oder Eigenschaften unter den Teppich zu kehren. Die Konfliktthemen müssen früher oder später auf den Tisch – aus Verantwortung für andere, weil Arbeitsergebnisse nicht stimmen oder weil die Zusammenarbeit mit anderen leidet. Je persönlicher die Themen werden, umso schwerer ist es, sie auf den Punkt zu bringen.
Vermeidungsverhalten
Heute liest man viel von Feedback-Kultur. Lebendiger, häufiger Dialog mit gegenseitigem, wertschätzendem Feedback ist eines der wichtigsten Instrumente, um Konflikte frühzeitig zu erkennen und sachgerecht zu besprechen (lesen Sie dazu auch den Fokus «Wertschätzung»). Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass auch Anstössiges auf einer intimeren Ebene angesprochen werden kann, bevor sich grössere Probleme daraus entwickeln. Wenn allerdings die Betroffenen von ihren schwierigen Verhaltensweisen nichts ahnen, weil niemand im Team ein offenes Wort riskieren will, wird die Forderung nach einem klärenden Gespräch an die Führungskraft herangetragen, was erste Fluchtinstinkte auslösen kann.

An diesem Punkt ist man gefordert, in sich hineinzuhören, wobei sich durchaus verschiedene Stimmen zu Wort melden können. Die Managerin hört: «Das muss umgehend geregelt werden!» Der mitfühlende Mensch möchte den anderen nicht verletzen, eine andere Stimme meldet sich höhnisch und empört über ein Verhalten, irgendwo meldet sich ein Funken Wut …

Kommunikationsmodelle als Leitfaden durch Kritikgespräche

Der Hamburger Psychologe Friedemann Schulz von Thun hat in den 1980er Jahren das Modell des «Inneren Teams» entwickelt, um die Bedeutung der inneren ­Haltung in der Kommunikation zu erklären. Eine klare und harmonische innere Teamdynamik ist demnach entscheidend für gute Gesprächsführung. Die Art und Weise, wie ­Botschaften empfangen werden, ist nach diesem Modell von der Zusammensetzung des Inneren Teams des Gesprächspartners abhängig. Ein ausgeglichenes «Empfangskomitee» kann schwierige Botschaften erfolgreicher kommunizieren, denn es spricht mit einer Stimme und vermeidet unklare, ­einander womöglich widersprechende Botschaften und Signale.

Warum ist die innere Haltung von solcher Bedeutung? Dies erklärte Schulz von Thun anhand einer Metapher, in der er die verschiedenen Kommunikationsebenen, die in einem Gespräch die Wahrnehmung beeinflussen, als Ohren bezeichnete (siehe Grafik).

Das Selbstkundgabe-Ohr ist sehr empfänglich für unklare Botschaften und Haltungen. Eine klare Haltung im Gespräch schafft Orientierung darüber, wo das Problem liegt und was erwartet wird.

Auf der Sachebene ist eine klare Argumentation und Ausführung der Konsequenzen des problematisierten Themas notwendig. Je konkreter die Beispiele, desto greifbarer wird die Situation für das Gegenüber. Formulierungen wie: «Mir ist zu Ohren gekommen, dass …», laden quasi dazu ein, die Fakten vom Tisch zu wischen.

Bevor allerdings das Sach-Ohr wirklich in Aktion tritt, ist bereits das Beziehungs-Ohr mit seiner Grundeinstellung, eher schlechte Nachrichten zu empfangen, auf dem Posten. Das ist nichts Persönliches, sondern eine allgemein menschliche Disposition. Wertschätzende Beziehungssignale unterstützen deshalb den Gesprächsverlauf. In Konfliktsituationen ist es wichtig, sich der Empfindlichkeit des Beziehungs-Ohrs bewusst zu sein.

Aktives Zuhören, zusammenfassendes Wiederholen des vom Gegenüber Gesagten und Nachfragen signalisieren echtes Interesse und das Streben nach Verständnis.

Ist das Beziehungs-Ohr zu dominant, werden Handlungsaufforderungen vom Appell-Ohr nicht mehr wahrgenommen. Zeigt eine Führungskraft beispielsweise ausgeprägte Fürsorge und berichtet ausgiebig von eigenen Erfahrungen ähnlicher Natur, dann geht die «Ansage» zur Verhaltensänderung möglicherweise unter.

Eine andere Falle kann die Anwendung der sogenannten Sandwich-Technik im Gespräch sein, die von Feedback-Gesprächen geläufig ist: Eine positive Eröffnung, gefolgt von Kritik, gefolgt von einer Nettigkeit. Dieses «Einschleimen» wird auch Ease-in genannt und kann bei wirklich kritischen Gesprächen durchaus in die falsche Richtung ausschlagen. Ursache ist häufig eine oberflächliche Anwendung dieser Technik, die beim Gegenüber zu Irritationen führen kann, da sie durchschaut wird.

Trouble statt Lösung

Trotz aller Reflexionen und strukturierter Vorgehensweisen ist es gut möglich, dass sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter momentan von der Konfrontation überfordert fühlt und emotional reagiert. Es kann zu Tränen kommen oder auch zu Wutausbrüchen, die häufig die Kehrseite der Hilflosigkeit sind.

Geben Sie solchen Ausbrüchen Zeit und verschieben Sie das Gespräch notfalls auf einen anderen Zeitpunkt. Es kann durchaus vorkommen, dass einem ohnehin nichts anderes übrigbleibt, weil die Mitarbeiterin wutentbrannt zur Tür hinausstürmt – ein Verhalten, das wiederum Gesprächsbedarf erzeugt. Besser ist es jedoch, das Gegenüber wieder etwas zur Ruhe kommen zu lassen, um gemeinsam nächste Schritte zu vereinbaren. Ausgeprägte Impulsivität und ein hochsensibles Beziehungs-Ohr können eine grosse Herausforderung in der Gesprächsführung sein.

Konfliktfähigkeit und Unternehmenskultur

Die Angst vor Konflikten scheint nicht ungewöhnlich zu sein. Eine kleine Umfrage in sozialen Netzwerken ergab, dass Menschen mit Führungskräften häufig Erfahrungen mit Konfliktvermeidungsverhalten bis hin zur Verdrängung machten. Eine weitere Coping-Strategie ist auch das «Spielen über Bande». Dabei werden beispielsweise andere Menschen instrumentalisiert, um schlechte Nachrichten zu überbringen, oder hinter dem Rücken der Betroffenen Gerüchte gestreut, die irgendwann unweigerlich beim Betroffenen landen. Mit solchen Verhaltensweisen sät man in der Regel, was man erntet: Zerwürfnisse und Team-Erosionen.

Auch kulturell gibt es Unterschiede in der Art und Weise, wie Kritik überbracht wird. «Klartext zu reden» ist beispielsweise in Deutschland akzeptiert, in der Schweiz kann diese Direktheit auf Widerstand stossen. Andersherum wird Indirektheit nur schwer von Menschen dekodiert, die mit den kulturellen Gepflogenheiten nicht vertraut sind. In multikulturellen Arbeitsumgebungen sollte man sich diese Unterschiede bewusst machen.

Manche Verhaltensweisen lassen sich in Verhaltens- oder Kleidungsordnungen o.ä. festhalten, allerdings ist das menschliche Verhalten so vielfältig, dass man nicht alle Eventualitäten präventiv regeln kann. Zudem können solche Regelwerke als Bevormundung empfunden werden. Sie sind nicht unbedingt im Sinne einer Kultur der Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Sollten allerdings bestimmte Probleme im Verhalten öfter auftreten, kann mit einer Gruppenansprache im Team das ein oder andere persönliche Kritikgespräch vermieden werden, beispielsweise wenn es um die Kleiderordnung im Kundenkontakt oder um das Verhalten am Telefon geht.

Framing-Ansatz zur Lösung von tabuisierten Konflikten im Team

Tabus können auch Führungskräfte umgeben, die sich Schwächen nicht eingestehen können. Das ganze Team weiss Bescheid, aber keiner sagt etwas, während sich Blockaden bilden. Dabei kann diese Situation jede beliebige Person oder Gruppe treffen, die man nicht «an den Pranger» stellen will – sei es aus sozialen, menschlichen oder Hierarchiegründen.

Für dieses Problem schlagen die Organisationspsychologinnen Lisa Zigarmi und Julie Diamond in der deutschsprachigen Harvard Business Manager 6/23 ein Verfahren des sogenannten Framings vor. Framing bedeutet, ein Problem zu definieren und sprachlich einen Kontext (Rahmen, engl. Frame) zu geben, in dem es leichter anzusprechen ist. Die Autorinnen führen fünf Schritte für erfolgreiches Framing auf:

1. Herausfinden, warum es nicht vorangeht: Identifikation der Ursache des Widerstands oder der Blockade.
2. Der Situation mit Neugier begegnen: Betrachten des Problems aus verschiedenen Blickwinkeln, offen für Erklärungen sein.
3. Beobachtungen mitteilen, ohne zu urteilen: Beschreiben, was zu beobachten ist, ohne Wertungen hinzuzufügen, um so eine offene Diskussion zu ermöglichen.
4. Framing: Einen gemeinsamen Lernprozess starten, Schaffung eines sicheren Raums, in dem verschiedene Standpunkte diskutiert werden können, Lernbereitschaft signalisieren.
5. Zum Mitdenken und Mitmachen auffordern: Andere involvieren und ermuntern, aktiv an der Lösungsfindung teilzunehmen.

Die Problemstellung als gemeinsame Lernerfahrung zu framen, ermögliche es dem Team, die Problematik zu diskutieren, so die Autorinnen. Diese Herangehensweise lenkt die Aufmerksamkeit auf die Sache und nutzt Probleme als Anlass für Verbesserung und Wachstum.