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Ostschweizer Personaltag 2021: Kundenorientierung ist Zukunftsorientierung

Montag, 11. Oktober 2021 - Karen Heidl
HR im Spagat zwischen Tradition und Innovation. Darum ging es beim diesjährigen 17. Ostschweizer Personaltag. Die Referenten zeigten: Wer seine Instrumente kennt, kommt besser ans Ziel. Fallbeispiele zu den Themen Führungskultur, Arbeitgeberattraktivität, Reorganisation, Change-Management und Beständigkeit.

Diesen Spagat kommentierte Peter Geiger, Vor­stand FEP freie Erfa­Gruppe Personal Ostschweiz mit eher ernüchternden Worten: Viele Unterneh­men hätten keine dezidierte Zukunftsorientierung für die Personalarbeit. Die häufigsten Themen in der Erfa­Gruppe seien entsprechend Erfahrungs­wissen bezüglich Reglement-­ und Digitalisierungs­vorhaben.

100 Jahre Bank

Zukunftsorientierung ist Kundenorientierung – das war der Tenor des Referats von Alex Villiger, Leiter Personal bei der Graubündner Kantonalbank GKB (Chur). In seinen Projektbeispielen greifen Perso­nalarbeit und Business Development ineinander. Kundenorientierung müsse gelebt werden, deshalb seien Mitarbeiter­-Commitment und ­Engagement unabdingbar. Aus diesem Grund sei die Arbeit an der Füh­rungsqualität entscheidend und zahle sich letztlich auch für Unternehmenskultur und Arbeitgeberat­traktivität aus.

So hat sich die GKB vor einigen Jahren ein an­ spruchsvolles Zukunftsbild definiert. Sie will 2029 DIE Arbeitgeberin für Millennials in der Schweiz sein. Zum einen erzeuge die demografische Ent­wicklung ein sinkendes Arbeitskräfteangebot bei steigender Nachfrage nach Arbeitskräften. Zum an­deren schreite die Tertiärisierung der Wirtschaft voran, der Bedarf an Service­ und Wissensarbeit nehme also zu, der an körperlicher Arbeit ab. Mit dem definierten Zukunftsbild seien Kultur und Füh­rung wichtigste Handlungsfelder, denn die Schere zwischen Arbeitskräftebedarf und -­angebot werde sich ab 2025 öffnen.

Millennials als Game-Changer

Bei der GKB wurden zwei sogenannte Millennial­boards ins Leben gerufen – ein internes Talent­-Board, das Futura-­Board (25­ bis 35­Jährige), und ein externes, das Millennial-Board (20­ bis 30­Jäh­rige), das sich aus Studenten und jungen Unterneh­mensberaterinnen zusammensetzt. Das interne Board mit ca. 15 Mitgliedern arbeite in einer selbst­organisierten Netzwerkstruktur, die eigenständig Projekte zu Organisation, Kultur, ICT etc. definiert und durchführt. Das externe Board berät als aus­gegliedertes Beratungs­-Startup u.a. für Kunden der GKB zu Themen wie New Work, Unternehmens­kultur und Innovationsmanagement.

In diesen Boards wurde der generationstypische Wertekodex im Hinblick auf Führung, Unterneh­menskultur, Organisation etc. erforscht. Es wurden prototypische Biografien durchleuchtet, Erwartun­gen, Hoffnungen, Wünsche, Prioritäten im Leben. Die Ergebnisse der Boards waren im Wesentlichen deckungsgleich: Transparenz, Sinnhaftigkeit, Un­abhängigkeit, Individualität, Offenheit, Flexibilität, Zielstrebigkeit sind die – wenig überraschenden – Stichworte, mit denen eine Wunschkultur beschrie­ben werden kann. Ausführlich nachzulesen sind die Informationen über diese Projekte in einem Aufsatz, der bei der GKB herunterzuladen ist.

Man kann davon ausgehen, dass ältere Mitar­beitende ähnliche Wertvorstellungen wie jüngere Mitarbeitende haben. Dies zeigen diverse Studien. Insofern dürften die Ergebnisse über generationsspezifische Werte der Millennials wenig Neuigkeiten transportieren. Allerdings wurden in der Vergangenheit weniger Verhaltens­normen in der Führung daraus abgeleitet, was vor dem Hintergrund eines Arbeitnehmermarkts nicht mehr opportun ist. Die Fokussierung des Zukunftsbilds auf Millennials mag diesen gene­rationsspezifischen Zugang zum Kulturthema bei der GKB zwar erklären, deutet aber auch auf die potenzielle Gefahr eines dissoziativen Gene­rationenmanagements hin.

Bewerber als Kunden

Liza Follert, Head of People Attraction bei der Helvetia­-Versicherung, zeigte in ihrem Vortrag eine einfache Vorgehensweise, wie man sich mit einer Mischung aus digitalen Lösungen, einer de­finierten Haltung und klaren Verhaltensrichtlinien für Kandidatengespräche als Sympathieträger positionieren kann – selbst wenn einer Bewerbe­rin eine Absage erteilt wird. Tempo, Sympathie, Augenhöhe sind für Helvetia wichtige Faktoren, um den Bewerbungsprozess für Kandidaten zu einer positiven Erfahrung zu machen. Dazu müs­sen digitale Tools ebenso beherrscht werden wie traditionelle, analoge Kommunikationsmittel. Die Wahl des richtigen Mediums folgt praktischen Er­wägungen und dem Wunsch nach Vermittlung von Wertschätzung und positiven Bewerbungs­erfahrungen.

Die Hürden für eine Bewerbung sollten für Helve­tia technisch möglichst tief liegen. Dies komme einer digitalen Mediennutzungssituation auf dem Weg zur Arbeit oder anderen Alltagssituation ent­gegen. Auf solche Nutzungssituationen seien auch die Stellenbewerbungsmassnahmen aus­gerichtet. Die Versicherung habe sich in der Kom­munikation sehr auf Alltagsumgebungen wie soziale Netzwerke konzentriert, berichtete Follert. Dazu produziere man Content, mit dem Ge­schichten aus alltäglichen Arbeitssituationen bei Helvetia erzählt würden, und zwar mit authen­tischen Mitarbeitenden.

Auf der Karriereseite der Helvetia gibt es ausführliche Informationen zu Berufsfeldern in verschiedenen Bereichen, Videos, Schnupperevents und Kontaktangeboten. Die Bewerbung selbst beschränkt sich auf die not­wendigsten Informationen. Das wichtigste Doku­ment sei neben Kontaktangaben nur ein Lebens­ lauf, der hochgeladen werden müsse. Danach er­ halten die Bewerber ein mit dem Vornamen personalisiertes, humorvolles Video als Antwort auf den Bewerbungseingang. Auch Einladungen oder Absagen erfolgen mit Hilfe von Videos, in denen jeweils auch Informationen über die nächsten Schritte enthalten sind – beispielsweise Informationen zum Dresscode oder zur Vorbereitung auf das Gespräch. Eingegangene Bewerbungen sollten innerhalb von drei Tagen durchgearbeitet werden, empfiehlt Follert. Auch das hinterlasse einen positiven Eindruck bei den Bewerberinnen.

Kandidatengespräche werden mit Du­-Ansprache durchgeführt. Es finden keine «Verhöre» statt und standardisierte Interview-­Leitfragen bleiben ebenfalls aussen vor. Zudem werden Coffee-Meetings angeboten, um die Teammitglieder kennen­zulernen, den Team­-Fit zu testen, und mehr über den Job zu erfahren. Auch Aufgabenstellungen und Präsentationen durch den Bewerber sind Teil der Bewerbungsprozesse.

Während Online-Assessments stattfinden, weil die Online­Tools ein bequemes Absolvieren dieser eignungsdiagnostischen Tests zuhause erlauben, werden Arbeitsverträge bei Helvetia traditionell und analog mit der Post verschickt, um der Relevanz dieser vertraglichen Bindung Gewicht zu geben. Weitere Unterlagen folgen digital per E­Mail. Follert betonte abschliessend, wie wichtig es sei, dass Absagen persönlich überbracht würden. Auch Kandidaten, denen kein Angebot gemacht werden könne, seien potenzielle Botschafter der Unterneh­mensmarke.

Positive Erfahrungen bei Remote Work

Positive Erfahrungen spielen auch für Adrian Brun­ner eine wichtige Rolle. Er ist Employee Relations Manager EMEAR bei Cisco Systems und zeigte in seinem Referat, dass HR­-Verantwortliche in einer Arbeitswelt, die zukünftig mehr von hybriden Arbeitsweisen geprägt sein wird, dem Thema der mentalen Gesundheit mehr Aufmerksamkeit schenken müssen. Eigene Auswertungen bei Cisco verglichen Gesundheitsangaben aus der Vor-­Lockdown­-Zeit mit den Werten während des Lockdowns. Es zeigten sich Verschlechterungen bei der psychischen Gesundheit, vor allem Frauen fühlten sich stärker mental belastet.

Gesundheit im Fokus zu haben, erfordere ein ande­res, direkteres Zugehen auf Mitarbeitende, vor al­lem durch Vorgesetzte. Emotionen müssen thematisiert werden dürfen. Dies bedürfe einer gewissen Offenheit und eines entsprechenden Bewusstseins in digitalen Kommunikationssituationen.

HR-Instrumente im Change

Karin Schmidt, Group Head of HR & Communica­tions bei Migros Industrie/Mibelle Group, meistert eine Veränderungsaufgabe, die eine Vielzahl von Personalmanagement­-Instrumenten erfordert. Die Unternehmensgruppe hat sich unternehmerische Basisarbeit verordnet, nämlich Wettbewerbsfähig­keit durch Kosteneffizienz. Das klingt nicht nur nach Reorganisation, es ist eine. Zwanzig Geschäftslei­tungen werden auf neun reduziert. Doppelspurigkei­ten innerhalb der Unternehmensgruppe sollen elimi­niert, Synergieeffekte gehoben und Best Practices etabliert werden. In der Folge gibt es kein Arbeitsfeld innerhalb des Personalbereichs, das nicht bearbeitet werden muss: Mitarbeiter­-Engagement soll erfasst werden, dialogstärkendes Feedback an die Stelle linearer Mitarbeitergespräche treten. Talentpools sollen geschaffen und weibliche Talente gezielt mit passenden Teilzeitmodellen und Leadership-­Initiati­ven angesprochen werden. Die Unternehmenskultur bedarf einer Modernisierung. Gleichzeitig ist die HR­-Abteilung in Bewegung – ein Shared Service Center soll die administrativen Aufgaben übernehmen – von entsprechenden Standardisierungs-­ und Digita­lisierungsmassnahmen begleitet. Und schliesslich müssen HR-Mitarbeitende weiterqualifiziert werden, um zukünftig in einer Matrixorganisation Business­-Partner­-Rollen auszufüllen.

Schmidts Vortrag zeigte eindrücklich, wie wichtig in solchen massiven Veränderungssituationen fundierte, professionelle HR-Arbeit ist. HR muss seine Instrumente, die auf die Strategie einzahlen sollen, kennen, Varianten beherrschen und operativ komplexe Veränderungsaufgaben führen können. Vor allem muss ein solches Vorhaben zu einem neuen Ganzen führen. Denn eine gemeinsame Unternehmenskultur – die nicht künstlich den Mitarbeitenden «verordnet» werden kann, sondern gelebt werden muss – benötigt Zeit, um zu reifen.

Beständigkeit und Identifikation

Die beiden abschliessenden Referenten des Personaltags waren interessante Gegenpole: Daniel Frei, Mitbegründer der vegetarischen Restaurantkette tibits ag, und Christian Meyer, Abt des Klosters Engelberg. Zwei Welten: tibits ist ein inzwischen internationalisierter Gastronomiebetrieb, der seit dem ersten Businessplan 1998 bis heute kontinuierlich gewachsen ist: Eine beeindruckende Erfolgsgeschichte mit der Konsequenz, dass die Liquidität im Corona-Lockdown nicht gewahrt war. Das Unternehmen schlitterte in einen Überlebenskampf, zwei Restaurants in London mussten geschlossen werden. Dies war eine schmerzvolle Erfahrung für Frei, die allerdings viele Start-ups schon viel früher in ihrer Lebenszeit machen – wobei man inzwischen nicht mehr von Start-up reden kann.

Wenn man allerdings nach Engelberg schaut, dann relativiert sich diese Einschätzung. Das Kloster wurde 1120 gegründet. Nach dem Prinzip des Benediktinerordens muss jedes Kloster für sich selbst sorgen und eine eigene wirtschaftliche Grundlage besitzen. Engelberg ist ein stark diversifiziertes Unternehmen: Es erzeugt Energie, betreibt eine Schule und verschiedene Gaststätten, produziert Käse, verfügt über eine Schreinerei, einen Blumenladen und ein Weingut. 900 Jahre Kontinuität liessen sich auch im Corona-Schock nicht irritieren. Vorschläge für mögliche Learnings: Diversifizierung und Liquidität sind wichtige Faktoren, um Risiken zu reduzieren. Und ein guter Teamspirit hilft, Krisen gemeinsam, als intaktes Ganzes zu überstehen. Das ist nicht neu. Aber Corona hat so manch vergessene Einsichten wieder in Erinnerung gebracht. Vor allem, dass wir Menschen soziale Wesen sind, die ihrer Arbeit gern nachgehen möchten – mit Betonung auf gern.

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