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Donnerstag, 02. Dezember 2021 - Karen Heidl
Zwei Faktoren sind entscheidend, um dynamische Feedback- und Führungsroutinen zu entwickeln: zum einen Vertrauen in Teams, die ihre Feedback-Routinen passend zu ihrer Arbeitsrealität strukturieren, zum anderen HR-Verantwortliche, die kompetent verschiedene Methoden und Tools anbieten können. Ein Gespräch mit Prof. Armin Trost.
Herr Prof. Trost, Sie sind durchaus ein Kritiker des jährlichen Mitarbeitergesprächs – warum?

Agile Unternehmen sind durch verschiedene Bedingungen charakterisiert: Die Arbeitsrealität ist geprägt von hoher Unsicherheit hinsichtlich der Arbeitsinhalte und der Wege, die zum Ziel führen. Dazu kommt eine hohe Komplexität. In solchen Umgebungen ist es schwer, genau vorherzusagen, was in zwölf Monaten erreicht werden kann. Deshalb arbeiten agile Unternehmen iterativ und experimentell in kurzen Zyklen. Aufgaben sind seltener Individuen zugeteilt, sondern werden häufig von Teams geleistet. In agilen Unternehmen sehen sich die Mitarbeitenden nicht primär der Führungskraft verpflichtet, sondern eher dem Kunden. Zudem verfügen Mitarbeitende häufiger über eine höhere Expertise als ihre Projektleiter oder Führungskräfte. Dies hat auch Konsequenzen für Leistungsbeurteilung oder Feedback.

In einem solchen Setting ist eine jährliche Zielvereinbarung oder Leistungsbeurteilung schlicht toxisch. Man würde sich auf die falschen Themen konzentrieren, viel Zeit verlieren und Konkurrenz unter den Mitarbeitenden schüren – alles nicht wünschenswert.

Bei meiner Kritik an jährlichen Mitarbeitergesprächen habe ich immer gesagt, dass diese nicht per se richtig oder falsch seien, sondern dass deren Sinnhaftigkeit immer vom Kontext und
dem, was mit den Gesprächen erreicht werden soll, abhänge. In einer sehr arbeitsteiligen, statischen Organisation, wo über Dienstwege agiert wird, kann das jährliche Gespräch durchaus sinnvoll sein. Wenn das Unternehmen aber agiler wird, muss man es kritischer sehen.

Was man mit dem Jahresgespräch erreichen will, ist natürlich zentral. Ich denke, dass so manches Gespräch daran krankt.

Es gibt zwar diese «romantische» Idee im Hintergrund, aber das angeordnete Jahresgespräch ist kein vertrauensbildendes, freiwilliges, informelles Gespräch – es ist ein formelles Managementsystem. Man muss sich im Unternehmen also fragen, ob dieses System zu den Rahmenbedingungen passt.
Es gibt viele kleine Unternehmen – beispielsweise Handwerksbetriebe –, in denen informelle Jahresgespräche durchgeführt werden. Das funktioniert gut.

Prof. Armin Trost lehrt und forscht an der Hochschule Furtwangen in den Bereichen Human Resources Management und Organizational Behavior. Er publizierte diverse Fachbücher und machte sich als Speaker und Berater einen Namen, u. a. als Partner bei der Unternehmensberatung Promerit, heute selbständig. Armin Trost promovierte in Psychologie. Mehr Informationen im Web.

Welche Rolle sollten HR-Verantwortliche in einem agilen Unternehmen haben?

Da gibt es einen Megatrend. HR-Verantwortliche haben bereits ein breites Paket klassischer HR-Themen auf ihren Schultern: Recruiting, Talentmanagement, Retention, Learning und Administration. Bei den strategischen Themen kommt man immer mehr zu der Erkenntnis, dass die Akteure, also die Führungskräfte und die Teams, selbst die Verantwortung tragen sollten, während HR die Tools zur Verfügung stellt. HR sollte also keine zentrale, planende und steuernde Rolle haben, sondern eher eine befähigende. Das ist heute der Trend, der viel diskutiert wird.

Nach diesem Verständnis entsteigt HR auch endlich der Rolle, ständig Polizei spielen zu müssen und beispielsweise den fehlenden Mitarbeitergesprächen hinterherzujagen. Stattdessen können sie Hilfestellungen geben und Konzepte bereitstellen.

Dabei stehen Personalverantwortliche vor Herausforderungen. Die Kritik an Mitarbeitergesprächen wird immer lauter. Unternehmen schaffen sie ab. Die HR-Fachleute sollen nach neuen Optionen Ausschau halten. Der Fehler Nummer eins in einer solchen Situation ist, sofort ein neues Instrument zu finden. Ein klassischer Fehler: Statt das Problem zu analysieren, wird erst das Instrument gesucht.

Die Frage, welches Problem gelöst werden soll, muss am Anfang stehen. Dann sollte eine Selbstüberprüfung stattfinden: Ist das Unternehmen eher stabil oder agil? Daraus kann man für das Problem die passende Lösung mit dem richtigen Instrument ableiten. Das ist komplexer und zeitintensiver, als sich für eine Lösung zu entscheiden, die auf den ersten Blick attraktiv erscheint.

Es ist eine Art Mantra, das ich immer wiederhole: Erst die zu lösenden Probleme identifizieren, dann den kulturellen Unternehmenskontext reflektieren und schliesslich mögliche passende Lösungen evaluieren.

Wodurch zeichnen sich alternative Vorgehensweisen aus?

Wie mit Feedback umgegangen werden soll, können Teams eigentlich am besten selbst entscheiden. Man kann den Rahmen und die Toolbox zur Verfügung stellen, aber letztlich sollte doch ein Team selbst wissen, was am geeignetsten für seine Arbeitsweise und seine Kultur ist. So kann man den verschiedenen Arbeitsrealitäten innerhalb eines Unternehmens viel besser gerecht werden. Ein Instrument für alle passt häufig nicht.

Am Ende muss es aber den Geführten und der Führungskraft gleichermassen helfen.

Feedbackroutinen als Chance für das gesamte Team gestalten

Armin Trost empfiehlt Personalverantwortlichen, vor der Evaluation des geeigneten Feedbackinstruments zwei Kernfragen zu reflektieren:

  • Welches Problem soll mit Mitarbeitergesprächen gelöst werden?
  • In welchem kulturellen Kontext agiert das Unternehmen? Wie ist es z.B. organisiert, wieviel Gestaltungsspielraum haben die Mitarbeitenden, gibt es verschiedene Kulturen unter einem Dach usw.?

Für die Ausgestaltung von Feedback-Routinen gibt es viele innovative Ansätze, die Team und Führungskraft gleichermassen unterstützen. Armin Trost empfiehlt, diese Reflexionen klar zu strukturieren und zu planen, da sie sonst im Arbeitsalltag schnell vernachlässigt werden. Man solle Feedback nicht dem Zufall überlassen, so Trost.

Essenziell: Mindesterwartungen abklären

Eine Mindesterwartung für Führungskräfte besteht nach Trosts Auffassung darin, ihre Rolle zu klären, also Fragen wie: Wie führe ich? Welche Rolle will ich einnehmen? Bin ich beispielsweise eher der Coach, Partner, Befähiger oder der Boss? Diese Rollen implizieren unterschiedliches Führungsverhalten. Trost hält es für essenziell, dass Führungskräfte ihre Rolle definieren und mit den Geführten besprechen. Es geht in diesem Dialog etwa um folgende Fragen: Was werde ich als Führungskraft tun, wenn Du mit Fragen zu mir kommst? Was erwartest Du von mir, wenn Du mich fragst, was Du tun sollst? Wie wirke ich als Führungskraft?

Eine jährliche Klärung dieses Zusammenspiels zwischen Führungskraft und Geführten empfindet Trost sowohl in agilen als auch statischen Unternehmen als ausserordentlich hilfreich.

Feedbackgefässe flexibler gestalten

Bei anderen Ansätzen werden die Gefässe flexibler gestaltet, das heisst, man verfolgt nicht mehr ein einheitliches Format, an das sich alle halten müssen. Ein Fallbeispiel ist das Kinderspital Zürich, wo die Mitarbeitenden selbst entscheiden, worum es im jährlichen Mitarbeitergespräch gehen soll. Dazu wird ein Kartenset mit Themen und Fragen angeboten, aus dem sich die Mitarbeitenden, Führungskräfte und auch die Geschäftsführung Themen heraussuchen, die im Mitarbeitergespräch erörtert werden sollen. So entsteht eine inhaltliche Breite. Dokumentiert werden diese Gesprächsinhalte nicht zwangsläufig. Es gibt lediglich eine summarische, schriftliche Leistungsbeurteilung in drei Kategorien. Leistungsdefizite und Zielvereinbarungen werden schriftlich fixiert (ausführliche Informationen zum Modell und den gemachten Erfahrungen).

Einfache Ansätze für alle Unternehmenstypen

Im Rahmen des traditionellen Mitarbeitergesprächs wird häufig die Vorstellung verfolgt, dass man mit jedem Mitarbeitenden individuelle Ziele vereinbaren sollte. Das kann in manchen Unternehmensumgebungen eine Herausforderung sein – man denke beispielsweise an ein Verkehrsunternehmen mit einem Team von Tramfahrern. Worauf kommt es in einem solchen Job an? Pünktlichkeit, Sicherheit, Kundenfreundlichkeit. Dieser Anforderungskatalog stellt allerdings keine Ziele dar, sondern Standards, die für alle gelten.

Immer mehr Unternehmen verzichten deshalb auf diese Art von individueller Zielvereinbarung. Stattdessen überlegen sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden, anhand welcher Kriterien eine gute Leistung im Job festgemacht werden kann. Diese Art der Reflexion empfiehlt Armin Trost als gute Gruppenübung, die man auch nicht zu stark ritualisieren muss, sondern nach Bedarf durchführen kann.

Absage für Apps für gegenseitiges Feedback

Einige App-Lösungen verfolgen die Idee, dass sich die Mitarbeitenden gegenseitig Feedback geben. Das funktioniert in der Realität nicht besonders gut, so Trost, weil sich die Feedbackgebenden nur gegenseitig loben. Feedback und Lob seien allerdings völlig verschiedene Dinge. Professionelles Feedback sollte man sich einholen, während das Einholen von Lob eher selten gut ankommt.

Relevante Feedbackgebende identifizieren

Für Feedbackgespräche im Team oder zwischen Führungskräften und Geführten empfiehlt Trost folgende Fragestellungen: Für wen machst Du eigentlich Deinen Job? Wer sind Deine Kundinnen oder Kunden? Wem fühlst Du Dich verpflichtet? Dies können Kollegen, andere Teams oder externe Kunden sein. Und weiter: Wer sind für Dich die drei wichtigsten Feedbackgebenden? Anschliessend fordert man dazu auf, sich mit diesen Feedbackgebenden zusammenzusetzen und zu besprechen, in welcher Form das Feedback erfolgen soll.

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