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Zukunftsblick statt Rückschau

Donnerstag, 02. Dezember 2021 - Jürg Studer
Peter Druckers «Miss es oder vergiss es» hat in vielen Unternehmen Eingang gefunden. In jährlichen Personalbeurteilungsrunden werden Zielerreichung und Verhalten eingeschätzt und dokumentiert. Heute steht diese Tradition auf dem Prüfstand.

Die nach dem 2. Weltkrieg aus den USA nach Europa geschwappten Personalbeurteilungssysteme, die zuvor bereits beim Klerus und im Militär eingesetzt wurden, haben sich weit verbreitet. In ausgefeilten Systemen werden vereinbarte Ziele hinsichtlich der Erreichung auf Nominalskalen oder verbal sowie stellenrelevantes Verhalten durch Führungskräfte eingeschätzt.

Für eine verbale Beurteilung im Arbeitszeugnis gibt es sogar einen Rechtsanspruch auf Einschätzung durch das Unternehmen. OR 330a schreibt vor, dass Mitarbeitende jederzeit ein Zeugnis verlangen können, das Auskunft über Leistung und Verhalten gibt. Doch nicht nur für diesen Zweck sind solche Einschätzungen hilfreich; sie sind auch eine gute Basis für die Personalentwicklung oder zur Begründung einer Entlassung.

Die richtige Formulierung

Eine Herausforderung bei einer Beurteilung besteht darin, hinter einer beispielsweise vierstufigen Skala je Stellenanforderung Formulierungen für beobachtbares Verhalten bereitzustellen. Auf diese Weise begründet man — analog den in der Zeugnissoftware hinterlegten Sätzen — eine bestimmte Einstufung in einem Kriterium. Die Formulierungen sollen dabei helfen, dass beispielsweise die tiefste Stufe vier durch Mitarbeitende akzeptierbar und der Entwicklungspfad «in den grünen Bereich» erkennbar wird.

Gerade jüngere Mitarbeitende oder solche, die erst seit kurzer Zeit in einer Funktion tätig sind, schätzen explizit geäusserte Einschätzungen der Führungskraft. So wird man sich seiner Wirkung (Fremdbild) bewusst und kann es mit dem Eigenbild abgleichen.

Mit Fragen nach vorne schauen statt zurückblicken

Der Trend geht heute weg von «nur» jährlichen Beurteilungen wie sie im MbO (Management by Objectives and Selfcontrol, also Führen mit Zielvereinbarung und Selbstkontrolle) postuliert wurden. Wo ist die Welt noch so prognostizier- und vor allem beeinflussbar, dass die Zielperiode gleich ein ganzes Jahr umfassen kann? Also müssen analog zu modernen, agilen Projektmanagementmethoden kürzere Zyklen vereinbart werden. Der Fokus in diesen Gesprächen liegt damit nicht auf der rückblickenden Beurteilung, sondern der ausblickenden Entwicklung und Performance. Wo stehst du mit deiner Arbeit? Was kommt auf dich zu? Brauchst du weitere Informationen, Unterstützung oder neue Kenntnisse zur Bewältigung? Solche Fragestellungen wirken motivierender und helfen somit eher, Unternehmensziele zu erreichen, als eine Rückschau.

Ein Endjahresfazit kommt zeitlich ohnehin zu spät; das Ergebnis ist im besten Fall erreicht und im schlechteren eben nicht – in keinem Fall lässt es sich rückwirkend beeinflussen. Diese Coachinggespräche brauchen Vorgesetzte, die sich für die Mitarbeitenden interessieren, ihnen zuhören und sie unterstützen. Eine typische Führungsaufgabe, wenn es darum geht, die Basis zur Leistungserbringung, also einen optimalen Rahmen zu schaffen.

SMART-Regeln zur Zielformulierung

Specific - Spezifisch - Klarer Zielinhalt, Resultate nicht Aufgaben

Measurable - Messbar - Beurteilbare/messbare (Entwicklungs)-Ziele

Attainable - Attraktiv - Sinneinsicht/Nutzenvermittlung

Relevant - Realistisch - Relevanz bzw. Erreichbarkeit der Ziele

Trackable - Terminiert - Machbare Fortschrittskontrolle bzw. (Zwischen-)Termine setzen

Objectives and Key Results

Eine Weiterentwicklung des klassischen MbO ist das Managementsystem Objectives and Key Results (OKR); es unterstützt eine zielgerichtete und moderne Personalführung. Kürzerfristige Teamzielsetzungen (Objectives) und deren Messung anhand von Ergebniskennzahlen (Key Results) stehen im Vordergrund (siehe Kasten im Interview mit Matthias Mölleney).

OKRs minimieren die leidige Diskussion darüber, welche exogenen oder endogenen Faktoren das Leistungsergebnis beeinflusst haben mögen. Schliesslich hängt die Performance häufig von nicht beeinflussbaren, externen Einflüssen ab; zudem lässt sich die Einzelleistung kaum von der Teamleistung isolieren.

180°-Beurteilungen

Wenn in einem 180°-Beurteilungssystem Mitarbeitende auch ihren Vorgesetzten Rückmeldungen geben können oder gar – auch undokumentiertes – Feedback von Gleichgestellten erhalten, beispielsweise von internen Leistungsempfängern oder -erbringern, trägt dies zu einem realistischen Selbstbild bei.

Beurteilungsgespräche führen

1. Das Gespräch eröffnen
  • Konstruktive, offene Atmosphäre schaffen (Small Talk)
  • Zweck, Nutzen und Ablauf des Gesprächs in Erinnerung rufen
  • Wichtigkeit bzw. eigenes Interesse am Gespräch bzw. Dialog äussern
2. Das Gespräch durchführen
  • Sicht der Mitarbeitenden abholen: Arbeitsstand/-erledigung, nächste Herausforderungen, Ressourcen, Entwicklungsbedarf
  • Sicht der Vorgesetzten bzw. Antworten darauf
  • Erstrebenswert ist eine gemeinsame Sicht bzw. mindestens das Verstehen der anderen Sicht.
  • Diskussion über die Bedeutung des Gesagten: voraussetzbare Veränderungen im Job, Wünsche der Mitarbeitenden
  • Vereinbarungen treffen (Leistungs-, Verhaltens- und Entwicklungsziele)
  • Anbieten und Festlegen von Fördermöglichkeiten wie Ausbildung
3. Das Gespräch abschliessen
  • Zusammenfassen der wesentlichsten Punkte, nächste Schritte betonen
  • Dokumentieren der Gesprächsergebnisse
  • Optimistischer Ausblick

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