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Work from Home – ein tragfähiges Arbeitsmodell für die Zukunft?

Donnerstag, 04. März 2021 - Karen Heidl
Die Zukunftsfähigkeit von Work-from-Home-Arbeitsmodellen und die Bedingungen für gelingende Führung auf Distanz standen im Fokus dreier Referate der «Academy of Behavioral Economics 2021», einer virtuellen Co-Veranstaltung des Gottlieb-Duttweiler-Instituts (GDI) und des Beratungsunternehmens FehrAdvice.

Wird die aktuelle Work-from-Home (WfH)-Erfahrung unser zukünftiges Arbeitsmodell prägen oder wird sich der Trend wieder umkehren – dieser Frage ging Ernst Fehr, Professor für Mikroökonomie und experimentelle Ökonomie an der Universität Zürich, auf den Grund und stellte dazu einige Studien vor.

Sicher ist seiner Meinung nach: An den technischen Kapazitäten scheitert WfH nicht mehr. Offen blieben zwei Fragen, so Fehr: Ist dieses Arbeitsmodell ökonomisch sinnvoll und sind Führungskräfte in der Lage, in einem WfH-Szenario langfristig erfolgreich zu agieren? Dazu führte Fehr weiter aus, dass zukünftige Produktivität und damit Arbeitskräfte von starken Veränderungsfaktoren beeinflusst würden: Prozessdigitalisierung und -automatisierung gehörten ebenso dazu wie der Trend zum Arbeiten auf Distanz. Studien zeigten Produktivitätsgewinne auf individueller Ebene, eine Steigerung der Zufriedenheit und eine erhöhte Interaktionsfrequenz mit Kunden und externen Partnern, während der Zeitaufwand für lange Sitzungen abnehme. Andererseits zeigten sich auch Gefahren. Zwar könne beispielsweise ein erweiterter persönlicher Freiheitsgrad über die tägliche Zeiteinteilung mehr Produktivität schaffen, aber auch das Gegenteil bewirken. In Unternehmen, wo Gruppen-Output erfolgskritisch sei, könne diese verminderte Produktivität Einzelner «ansteckend» wirken und damit zu einem Problem für das Unternehmen werden. Wie lässt sich dies verhindern?

Herausforderung Remote Leadership

Fehr stellte hierzu drei Kulturkonzepte vor: die Unternehmenskultur der Kontrolle, die naive Vertrauenskultur (Naive Trust) und die anspruchsvolle Vertrauenskultur (Sophisticated Trust Culture). Diese Vertrauenskulturen zeigten gemäss Studien typische Merkmale ihrer Unternehmen:

Eine anspruchsvolle Vertrauenskontrolle stelle sicher, dass regelmässiges Monitoring der Produktivität und Feedback erfolge, was ein hohes Leistungsniveau sicherstelle. Feedback werde in diesem Sinne nicht als blosse Kritikfunktion betrachtet, sondern als eine kollektive Aufgabe verstanden. Feedback spiele für eine hohe Kooperationsbereitschaft und hohen Output
eine wichtige Rolle (Falk & Kosfeld 2006/Zak 2017).

Fehr empfahl Führungskräften, sich folgende Fragen zu stellen:

  • Bin ich bereit, alle vier Komponenten einer anspruchsvollen Vertrauenskultur zu implementieren?
  • Habe ich die Werkzeuge und das Wissen, um die verschiedenen Komponenten umzusetzen?
  • Wie kann ich die gleichzeitige Umsetzung aller vier Komponenten erreichen und den notwendigen organisatorischen Lernprozess organisieren?

Mit zwei Mahnungen schloss der Referent: WfH sei als Arbeitsmodell, so zeigten auch Studien, nicht für alle Menschen gleichermassen geeignet – auch nicht für jedes Unternehmen. Dies könne die Profitabilitätsschere zwischen Unternehmen vergrössern. Richtig implementiert könne WfH zu Produktivitätsgewinnen führen – ob und wie diese an die Gesellschaft zurückgegeben werden, sei allerdings eine Frage, der besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Die Globalisierung habe gezeigt, dass diese lediglich bestimmten gesellschaftlichen Gruppen zugutegekommen seien.

Pro und Contra WfH

Wird WfH als Arbeitsmodell Bestand haben? Diese polarisierende Frage stellte Raffaella Sadun, Professorin für Betriebswirtschaftslehre in der Strategy Unit der Harvard Business School, in ihrem Vortrag. Um sich der Antwort zu nähern, unterschied sie zwischen Technikoptimisten und Technikpessimisten (siehe Abbildung).

Der Innovationsschub, der von der erzwungenen Homeoffice-Situation während der Corona-Pandemie ausgelöst wurde, werde seine Dynamik auch in Zukunft nicht verlieren, prognostizierte die Referentin in der Argumentationslogik der Technikoptimisten. Stigmatisierungen von Homeoffice als «Drückebergerei» seien ohnehin schon seit Jahren und jetzt durch die konkrete Erfahrung widerlegt. Bereits erfolgte Investitionen in WfH-Infrastruktur hätten inzwischen den Weg für weitere Veränderungen geebnet.

Technikpessimisten betonten die Rolle sozialer Interaktion für kreative und psychische Leistungsfähigkeit. Isolationsgefühle würden auch in der Studie von Bloom et al. (2015) von 50 % der Studienpartizipanten als Grund für die Rückkehr ins Büro genannt.

Weiter führten Technikpessimisten in ihren Argumenten den Aufwand an, der der Organisation durch WfH-Modelle entstünde, da sie weniger effektiv seien. Sadun hat sich in Studien (De Filippis, Sadun et al. 2020 und Kun, Sadun et al. 2020) mit den Arbeitsweisen im Homeoffice näher befasst und festgestellt, dass die Anzahl der Meetings zwar um 10 % gestiegen ist, diese allerdings 20 % kürzer ausfiel, wobei rund 10 % mehr Teilnehmende zu verzeichnen seien. Die Arbeitstagspanne habe sich um ca. 48 Minuten verlängert und liege nicht mehr in fixen Arbeitszeiten. Pendelzeiten würden in private Zeit umgewandelt, ausser bei Managern, die mehr Zeit auf Meetings verwenden müssten. Die eigentlichen Herausforderungen im Homeoffice liegen laut der Schlussfolgerung Saduns in Burnout-Gefahren und Meeting Fatigue.

Die Sicherstellung der Effektivität bei WfH sei keine technische Herausforderung, so Sadun, sondern eine organisatorische. Alle Komponenten, die die Organisation ausmachten, müssten auf das Arbeitsmodell WfH ausgerichtet werden (siehe Abbildung).

Sadun empfahl für diese Transition drei Themenbereiche zur Reflexion:

  • Systematisch denken: In einer komplexen Welt genüge es nicht, sich auf ein Individuum, eine Gruppe oder eine Organisation zu konzentrieren; stattdessen müsse das gesamte System von Praktiken und Prozessen bearbeitet werden.
  • Lernprozesse entwickeln: Exploration sei ein wichtiger Schlüssel, ebenso wichtig sei es, aus Experimenten Lernerfahrungen zu ziehen.
  • Strukturiertes delegieren: Verteilte und dezentralisierte Ansätze brächten häufig einen höheren Informationsgewinn und seien effektiver als Top-down-Ansätze.

Hybride Führung

Fast nahtlos schloss Gerhard Fehr, CEO des Beratungsunternehmens FehrAdvice & Partners, an die Aussagen seiner Vorrednerin an. Bewährte Prinzipien guter Führung seien vor allem in Zeiten der Unsicherheit tragfähig. Gleichzeitig sei es aber wichtig, Managementpraktiken weiterzuentwickeln und den neuen Gegebenheiten anzupassen. Experimente seien ein Schlüssel, neue Wege zu erschliessen. Fehr beobachtete in den letzten Monaten häufig unstrukturierte Experimente ohne Involvierung des Managements, um mit den Pandemie-Herausforderungen fertigzuwerden. Um aus Experimenten zu lernen, sei es jedoch notwendig, die Ergebnisse zu analysieren. Dazu müsse eine strukturierte Methodik bestehend aus Analyse-Tools (wie soll gemessen werden) und Leistungskennzahlen (was soll gemessen werden) festgelegt werden. Dabei solle nicht vergessen werden, dass auch der Status quo als Vergleichsszenario gemessen werden müsse.

Als Beispiel führte Fehr ein Experiment mit verschiedenen Arbeitsmodellen mit 5000 Teilnehmern aus. Für die Kontrollgruppe habe es keine Veränderung gegeben; ihre Mitglieder seien nach dem ersten Lockdown ins Büro zurückgekehrt. Die Ergebnisse dieses Experiments hätten deutlich positive Produktivitäts- und Zufriedenheitssteigerungen bei denjenigen Teilnehmern gezeigt, die ihr persönlich präferiertes Arbeitsmodell wählen konnten. Gleichzeitig habe es allerdings 50 % weniger Beförderungen gegeben.

An die Empfehlungen Saduns anknüpfend betonte Fehr den systematischen Blick auf die Transitionsanforderungen, mit den Schwerpunkten strategische Metriken, Führungskräftetraining, digitalisierte HR Journey und Arbeitsumgebung.

Strategische Metriken umfassten beispielsweise Identität, Feedback, Transparenz. Wichtig sei es, diese gleichzeitig zu implementieren, um eine simultane Transition des gesamten Systems zu gewährleisten. Selektiver Fokus behindere diesen Prozess. Führungskräfte müssten vor allem Selbstlern-Skills haben, verlässliche Vorbilder sein und sich selbst führen können. Die Rekrutierungs- und Onboarding-Kette sowie die Talententwicklung müssten komplett digitalisiert werden. Und schliesslich verlange die Arbeitsumgebung Aufmerksamkeit: Büros müssten Orte werden, an denen man das macht, was nicht virtuell erledigt werden kann. Sie müssten Gemeinschaft, Kollaboration und Identität schaffen (siehe hierzu das Interview mit Prof. Windlinger im Fokus Office Space).

Der Artikel basiert auf den Ausführungen der Veranstaltung «8th Academy of Behavioral Economics 2021 – Remote Leadership: Scientific Evidence, Facts & Solutions» vom 27. Januar 2021, organisiert und durchgeführt von GDI und FehrAdvice & Partners.

Take-Aways

  • Produktivitätssteigerungen durch WfH werden nur mit der passenden Vertrauenskultur ermöglicht: Monitoring und Feedbackkultur in der gesamten Mitarbeiterschaft sind die Schlüssel (E. Fehr).
  • Die Effektivität von WfH ist keine technische Herausforderung, sondern eine organisatorische. Unternehmenspraktiken in Kommunikation, Operations, Hiring, Support und Monitoring müssen auf das Arbeitssystem abgestimmt werden (R. Sadun).
  • Mitarbeitende, die die Wahl zwischen verschiedenen Arbeitsmodellen hätten, seien gemäss Studien zufriedener und produktiver.
  • Alle Massnahmen, um mit veränderten Unternehmenspraktiken die Unternehmenskultur zu verändern, müssen durchgeführt werden. Dazu müssten Führungskräfte vor allem Selbstlernskills mitbringen (G. Fehr).

Quellen der Referenten

  • Birkinshaw J., Cohen B., Scatch P. (2020). Harvard Business Review: Research: Knowledge Workers Are More Productive from Home.
  • Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. The Quarterly Journal of Economics, 130(1), 165–218.
  • Bloom N. (2020). Working from Home: Will it Persist at Princeton Bendheim Center for Finance; World Economic Forum: Future of Jobs Report (2020).
  • De Filippis, Impink, Singell, Polzer, Sadun (2020). Collaborating during Coronavirus NBER WP 27612.
  • Falk, A., & Kosfeld, M. (2006). The Hidden Costs of Control. The American Economic Review, 96(5), 1611–1630.
  • Fehr, E., & Gächter, S. (2001). Do incentive contracts crowd out voluntary cooperation?
  • Kun, Sadun, Shaer and Teodorovicz (2020). Where did the Commute Go? HBR, December Edition.
  • Zak, Paul (2017). Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies.

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