Haben Sie mit dieser Auszeichnung gerechnet?
Wir wollten uns klar verbessern und haben in den vergangenen zwei Jahren Projekte gestartet, um dies realisieren zu können. Dass es schon in diesem Jahr für diese wichtige Auszeichnung gereicht hat, hat uns tatsächlich positiv überrascht. Ich hatte erwartet, dass wir dafür mehr Zeit brauchen würden.
Welche konkreten Massnahmen haben Sie ergriffen, um sich in den fünf Zielgrössen Commitment, Zufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität, geringe Resignation und Weiterempfehlungsbereitschaft zu verbessern?
Damit ein Mitarbeiter stolz auf seinen Arbeitgeber ist, muss dieser zu den Besten seiner Branche gehören, davon sind wir fest überzeugt. Das war der erste Punkt und auch der Grundstein unseres Plans. Das hatten wir bereits 2023 und 2024 gesehen, als wir im Ranking der Schweizer Handelszeitung als eine der besten Reha-Kliniken der Schweiz ausgezeichnet wurden. Im nächsten Schritt wollten wir als Arbeitgeber attraktiver werden. Wir haben entsprechend bewusst unsere Arbeitsbedingungen kritisch angeschaut. Dazu gehörten Infrastruktur, Arbeits- und Hilfsmittel, Lohn- und Lohnnebenleistungen, Sozialleistungen, Verpflegung sowie die Wohnsituation in Davos. Wo es möglich war, haben wir die Situation angepasst und verbessert.
Was haben Sie konkret verändert?
Unsere Infrastruktur hier in Davos ist nach diversen abgeschlossenen Bauprojekten auf einem sehr hohen Niveau, weitere Renovationen und Bauten, vor allem auch im Bereich Personalwohnungen, sind am Laufen. Wir achten sehr auf moderne und innovative medizinische Werkzeuge, die uns etwas von anderen Häusern abheben. Ein Stehtisch beispielsweise ist bei uns Standard und setzt nicht ein Arztzeugnis voraus. Unsere Pensionskassenlösung ist attraktiv, bei uns bezahlt der Arbeitgeber 60% der Beiträge. Und unsere mediterrane Verpflegung ist qualitativ hochwertig und für Mitarbeitende zudem sehr günstig. Die Mitarbeitenden können auch zu einem tiefen Preis das hauseigene Fitnessangebot nutzen. Work-Life-Balance ist bei uns nicht einfach nur ein Lippenbekenntnis, wir leben das wirklich. Unser Pflegepersonal hat zum Beispiel kaum Überstunden. Das ist nur möglich, weil unser Stellenplan voll besetzt ist. Der vermutlich wichtigste Punkt war unser Kultur- und Werteprogramm, also die Zusammenarbeit. Wir wollten bewusst anders sein als unsere Mitbewerber und haben dafür unsere Unternehmenswerte und unsere Führungsgrundsätze neu definiert. Im Fokus standen dabei die Fragen «Wie wollen wir sein?» und «Wie wollen wir miteinander umgehen?».
Wie lauten die neuen Werte und Grundsätze?
Wir haben neu fünf Grundwerte definiert, die auf uns und das Gesundheitssystem abgestimmt sind.
- Wir leben Gesundheit.
- Wir denken und handeln interdisziplinär, ganzheitlich und unternehmerisch.
- Wir agieren teamorientiert, verbindlich und verantwortungsvoll.
- Herzlichkeit und Leidenschaft bereichern unseren Alltag.
- Fairness, Respekt und Vertrauen sind für uns selbstverständlich.
Das Erfolgsgeheimnis ist aber nicht, Werte zu definieren, sondern diese zu leben und vor allem vorzuleben. Wir leben unsere Werte aktiv, es sind keine Papiertiger. Dasselbe gilt auch für unsere Führungsgrundsätze. Da geht es um Themen wie Vorbild, Respekt, Dialog, Engagement, Fairness, Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit. Um dies zu kontrollieren, werden die Führungskräfte von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Rahmen der Mitarbeitergespräche jährlich beurteilt.
Gab es eine besondere Herausforderung auf dem Weg zur Verbesserung?
Aus meiner Sicht gab es dabei zwei grosse Herausforderungen. Bei den Arbeitsbedingungen konnten wir nicht einfach auf unbegrenzte finanzielle Mittel zurückgreifen. Hier waren uns etwas die Hände gebunden. Die zweite Herausforderung war die Umsetzung unserer Werte und Führungsgrundsätze. Das geht nur durch aktives Vorleben, indem man selbst mit gutem Beispiel vorangeht. Dies erfordert eine Verhaltensänderung – nicht nur bei den Führungskräften, sondern auch bei den Mitarbeitenden. Wir sind hier auf einem sehr guten Weg, können und wollen uns aber nach wie vor verbessern. Jeder von uns fällt hin und wieder in alte Muster zurück, das ist normal.
Wie ist der neue Führungsstil?
Führung ist ein Handwerk, das man zum Teil erlernen kann. Das Problem ist, dass dies im Alltag mehr nach Gefühl und Erfahrung abläuft. Wenn wir aber eine einheitliche Führungskultur möchten, dann müssen wir diese konkret beschreiben und unsere Erwartungen klar kommunizieren. Wir haben uns bewusst für einen partnerschaftlichen und integrierenden Führungsstil entschieden. Führungskräfte, die vorher einen eher hierarchischen Führungsstil gewohnt waren, tun sich damit verständlicherweise schwerer. Die meisten Führungskräfte sind aber offen für den neuen Stil. Auf der anderen Seite mussten sich aber auch die Mitarbeitenden daran gewöhnen. Plötzlich wurde von ihnen erwartet, sich stärker zu engagieren, ihre Meinung aktiv zu vertreten und ihre Expertise häufiger einzubringen. Auch diesen Schritt haben noch nicht alle vollzogen. Aber wir arbeiten ständig daran und werden immer besser.
Wie haben Ihre Mitarbeitenden auf die Auszeichnung reagiert?
Sie waren eher erstaunt. Wir haben uns zwar verändert, aber nicht um 180 Grad – so schlecht waren wir früher schliesslich auch nicht. Uns wurde erneut bewusst, dass wir bereits vor unseren verschiedenen Vorhaben auf einem guten Weg waren. Das bestätigen uns im Übrigen vor allem neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die aus anderen Unternehmen zu uns gestossen sind. Jetzt haben wir es auch schwarz auf weiss.
Welche nächsten Schritte planen Sie, um die Mitarbeiterzufriedenheit weiter zu steigern?
Wir müssen unser Führungsverhalten sowie die interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit weiter verbessern, dazu gehört unter anderem die interne Kommunikation. Zudem sind wir in den vergangenen Monaten stark gewachsen – nun gilt es, unsere Prozesse in diesen Bereichen zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen.
Hilft der Award bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter?
Effektiv ist das Ganze noch zu neu, sodass wir bis jetzt nur wenige klare Fakten auf den Tisch legen können. Persönlich bin ich jedoch überzeugt, dass sich unser Image als Arbeitgeber weiter verbessert hat und uns das sicherlich zugutekommt.
Welche Massnahmen empfehlen Sie anderen Unternehmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit?
Ich bin überzeugt, dass der erste Schritt die Sicherstellung der Qualität der eigenen Dienstleistungen sein muss. Danach sollte klar definiert werden, wie die Zusammenarbeit und das Miteinander im Betrieb gestaltet sein sollen – denn Erfolg ist nur als Team möglich. Das Wichtigste ist, die Mitarbeitenden aktiv in den Prozess einzubeziehen und die Ziele Schritt für Schritt umzusetzen. Etwa alle drei Jahre sollte eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden. Allerdings erfordert dies die Bereitschaft, daraus konkrete Verbesserungsmassnahmen abzuleiten und umzusetzen. Und jedes erreichte Ziel sollte gemeinsam gefeiert werden. Rituale sind wichtig und sollten nie in Vergessenheit geraten.
