Die Schweiz steht mit ca. 63 Prozent Erwerbsbeteiligung im Alter von 15 bis 24 Jahren an einer oberen Position zwischen den Industrienationen. Gleichzeitig ist sie auch im älteren Segment der Erwerbsbeteiligung (Alter von 50 bis 64) mit 70 bis 80 Prozent führend (OECD 2020).
Die Unternehmen zeichnen sich aufgrund dieser Beteiligungswerte durch eine hohe Altersvielfalt aus und können somit auf verschiedene Wertvorstellungen, Lebens- und Berufserfahrungen sowie Kompetenzschwerpunkte zurückgreifen. Diese Vielfalt schlägt sich auch in verschiedenen Arten der Aufgabenbearbeitung nieder, setzt Kreativität frei und bietet für Gesellschaft und Kunden Ansprechpartner in allen Alterskategorien.
Die Generationenvielfalt führt auch zu unterschiedlichen Ansprüchen an die Arbeitswelt, was im Arbeitsalltag zu einem erhöhten Abstimmungs- und Klärungsbedarf oder gar zu Konflikten führen kann. Führungskräfte sind gefordert, das Potenzial der Altersvielfalt auszuschöpfen und eine Kultur zu unterstützen, die Zusammenarbeit und Wertschätzung über alle Generationen hinweg fördert.
Verschiedene Generationen – unterschiedliche Werte und Erwartungen
Jede Altersgruppe wird durch gemeinsame zeitliche und kulturelle Erfahrungen geprägt, die sich auf ihre Werte, Erwartungen und Kompetenzen auswirken. Um diese Einflussfaktoren vereinfacht und pauschalisiert darzustellen, werden die Generationen unter verschiedenen Schlagworten kategorisiert:
Die Generation Z (ca. ab Jahrgang 2001) wird mit dem Motto «Arbeiten ja – aber nur zu unseren Bedingungen» beschrieben. Sie ist in den sozialen Medien präsent, generiert Wissen situativ aus dem Internet und zeigt bei der Arbeit wenig Akzeptanz für festgelegte Strukturen.
Die Millenials/Generation Y (ca. Jahrgang 1981 bis 1999) tragen das Label «Arbeit muss Sinn machen». Sie sind Digital Natives, an Optionenvielfalt und damit einhergehende Unsicherheiten gewöhnt und streben eine sinnstiftende Arbeit an.
Die Generation X (ca. Jahrgang 1965 bis 1980) lebt nach dem Leitsatz «Arbeiten, um zu leben». Diese Generation hat die Anfänge der mobilen Technologie sowie der Globalisierung erlebt. Sie gilt als arbeitsbezogen mit Fokus auf eine gute Work-Life-Balance.
Den Babyboomern (Jahrgang 1946 bis 1964) wird die Einstellung «Leben, um zu arbeiten» nachgesagt. Sie haben einen stetigen wirtschaftlichen Aufschwung erlebt und stellen die geburtenstärksten Jahrgänge. Damit haben sie überall eine Konkurrenzsituation vorgefunden und gleichwohl erlebt, dass Fleiss und Einsatz zu Wohlstand führen.
Besonderheiten in der Führung
Führung wird stark durch die Organisationsstruktur und -kultur, den Führungsstil sowie die Persönlichkeit und Wertehaltung der Führungspersonen und der Mitarbeitenden beeinflusst. Mitarbeitende, die unterschiedlichen Generationen angehören, unterscheiden sich bei den Organisationsstrukturen und Führungsstilen oftmals in den Vorlieben.
Für die Babyboomer ist beispielsweise die Anerkennung von Erfolg durch die Führungsperson wichtig. Sie schätzen partizipative Führung, den Einsatz von Management by Objectives und das Einschreiten bei Zielabweichungen. Für die Generation X hat hingegen die Anerkennung von Wissen eine hohe Priorität. Sie schätzt Coaching im Team und eine klare Kommunikation von Erwartungen und Zielen. Millenials arbeiten grundsätzlich «mit» einem und nicht «für» ein Unternehmen. Führungspersonen sind gefordert, weitreichende Ziele zu setzen, Lernen zu ermöglichen und oft und direkt Feedback zu geben. Bei der Generation Z stehen Multitasking, Karrieren und Arbeiten in spannenden Projekten sowie genügend Freiraum im Vordergrund.
Um das Potenzial unterschiedlicher Generationen möglichst auszuschöpfen, sind Unternehmen und Führungskräfte gefordert, generationengerechte Rahmenbedingungen und Führung zu ermöglichen und zu leben. Dies kann mittels altersspezifischem Vorgehen erfolgen, indem beispielsweise Lernangebote für Berufseinsteiger, die den Digital Natives angehören, entsprechend ihren Vorlieben möglichst online angeboten werden, während Kurse zur Vorbereitung der Pensionierung eher als klassisches analoges Seminar durchgeführt werden.
Ebenso ist ein individuelles Vorgehen zielführend, bei dem der eigene Führungsstil auf das Informations- und Feedbackverhalten der einzelnen Mitarbeitenden ausgerichtet wird. Eine Mitarbeiterin der Generation Y mag womöglich häufiges, direktes Feedback, während ein Angehöriger der Babyboomer-Generation dies als irritierend empfinden könnte. Darüber hinaus fördern generationenübergreifende Massnahmen die Wertschätzung und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Generationen.
Zürich als Beispiel
Die Stadtverwaltung Zürich setzt auf ein umfassendes Generationen-Management mit verschiedenen Komponenten: Zum Beispiel engagiert sie sich mit mehr als 1200 Lehrstellen sowie zahlreichen Praktika-Angeboten stark in der Berufsbildung. Auch ermöglicht die Arbeitgeberin mit flexiblen Arbeits(zeit)modellen und weiteren Angeboten die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Für ältere Mitarbeitende gibt es ebenfalls diverse Angebote, wie beispielsweise die Möglichkeit zur Teilpensionierung, die Gewährung einer Überbrückungsrente bei vorzeitigem Altersrücktritt sowie Pilotversuche in der Weiterbeschäftigung über das 66. Lebensjahr hinaus. Städtischen Mitarbeitenden steht zudem ein breites Weiterbildungsangebot zur Verfügung, das auch generationsspezifische Angebote wie die Vorbereitung auf die Pensionierung oder generationsübergreifende Führungsweiterbildungen zur Führung altersgemischter Teams beinhaltet. Die Möglichkeit zur eigenen Entwicklung «on» und «off the Job» ist ein ganzes Berufsleben lang gegeben und erwünscht. Ergänzend zu den stadtweiten Grundlagen werden in den unterschiedlichen Dienstabteilungen individuelle Massnahmen im Bereich des Generationen-Managements durchgeführt.
Generationen-Management bei der Stadt Zürich (Video)
Förderung einer inklusiven Unternehmenskultur
Die Beschreibung einzelner Generationen dient der Orientierung und dem Verständnis der Schwerpunkte der einzelnen Personengruppen. Dabei werden Muster einzelner Altersgruppen kategorisiert. Dies geht mit bestimmten Erwartungen an ein Verhalten einher, die bei fehlender Reflexion und Offenheit sowie negativen Erfahrungen zu Vorurteilen führen können.
Ein von Vorurteilen geprägtes Verhalten wäre z.B., wenn ein unbewusster Prozess wie folgt stattfindet: Ein älterer Mitarbeitender füllt das Formular korrekt aus und hält sich an den Dienstweg (Beobachtung). Das empfindet eine Arbeitskollegin als umständlich und hierarchiegläubig (Interpretation) und vermeidet es, mit älteren Arbeitskollegen in einem Team oder an einer Aufgabe zu arbeiten (Verhalten auf der Basis dieses Vorurteils).
Kulturentwicklung durch Führung entsteht durch Aufmerksamkeit der Vorgesetzten: Leistungen, Beiträge und Verhaltensweisen aller Generationen sollten sichtbar werden, die Zusammenarbeit muss über alle Generationen hinweg eingefordert werden. Dies kann beispielsweise durch die bewusste Durchmischung von Teams oder die Übertragung von Verantwortung und Leitungsaufgaben auch an jüngere Generationen gefördert werden. Die Arbeit mit Lernenden und Praktikanten, flexible Arbeitsformen in allen Lebensphasen sowie der Fokus auf ein lebensbegleitendes Lernen in allen Altersgruppen unterstützen den Aufbau einer alterssensitiven Unternehmenskultur. Abgrenzung, Stigmatisierung oder ein Primat der Jugend bzw. Vorrecht der Älteren sollten keine Toleranz finden.
Quelle: Eberhardt Daniela: Generationen zusammen führen. Inkl. Arbeitshilfen
online: Mit Millennials, Generation X und Babyboomern die Arbeitswelt gestalten. Haufe-Lexware. 2. Auflage. 2019.
Take-Aways
- Generationenvielfalt birgt ein hohes Potenzial für Unternehmen und bedingt auch einen adäquaten Umgang mit unterschiedlichen Ansprüchen in der Arbeitswelt.
- Generationstypische Zuschreibungen dienen zum Verständnis der Schwerpunkte der einzelnen Personengruppen. Es braucht einen reflektierten Umgang mit diesen Kategorisierungen, damit keine Vorurteile entstehen.
- Professionelles Generationen-Management setzt ein entsprechendes Bewusstsein bei den Führungskräften aller Altersstufen und generationsspezifischer Erwartungen voraus.
- Rahmenbedingungen einer generationengerechten Führung umfassen spezifische Weiterbildungsangebote, verschiedenartige Kommunikationsmedien, die Zusammenstellung altersgemischter Teams sowie generationenspezifische Angebote vom Berufseinstieg über Vereinbarkeit von Familie, Beruf und Freizeit bis zum flexiblen Altersrücktritt.
