Wenn Sie auf Ihre Laufbahn zurückblicken: Was war eigentlich als Kind Ihr erster Berufswunsch, und warum haben Sie sich später als Wirtschaftswissenschaftler immer stärker der HR-Profession verschrieben?
Waldarbeiter. Mit meinem Grossvater zum Holzen in den Wald zu gehen, war für mich etwas vom Grössten. Später habe ich ein altsprachliches Gymi absolviert und im wirtschaftswissenschaftlichen Studium das Fach «Personalwesen» abgewählt. Professor Jan S. Krulis-Randa hat mich dann dennoch zu seinem wissenschaftlichen Assistenten und Doktoranden für «Personal» gewonnen, denn schliesslich hab ich ja «studiert», wie er meinte. Das wissenschaftliche Methodenwissen war ihm offenbar wichtiger als das funktionale Fachwissen – eine Sicht, deren Bedeutung ich erst viel später in der ganzen Tiefe verstand. Das prägte mich auch für später. Ich doktorierte zu strategischem Personalmanagement, habilitierte zu Management-Ethik und hielt die Antrittsvorlesung zur Frage, ob es in der BWL eine Personalökonomie gibt. Mir ging es immer um die Menschen im Betrieb – um die Humanressourcen, abgekürzt «HR» –, nicht einfach nur um die Personalfunktion als Verwaltungs-, Unterstützungs- oder Führungsfunktion oder um das Metier der Personalabteilung.
Nehmen Sie uns mit auf eine kurze Zeitreise: Wie würden Sie rückblickend auf die letzten 50 Jahre den HR-Rollen-Wandel beschreiben?
Das ist nicht einfach, denn die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Bedingungen haben sich in den letzten 50 Jahren so grundlegend verändert, dass konkrete Massstäbe zum direkten Vergleich kaum möglich sind. Generell fällt mir auf, welch prominente Bedeutung HR-Themen heute im öffentlichen Diskurs erlangt haben. Die Schlagzeilen werden dominiert zum Beispiel von Homeoffice, Teilzeitarbeit und Pensionierung; von variablen Löhnen, Boni und der Finanzierung von Sozialversicherungen; von neuen Technologien (vor allem KI), Arbeitsmärkten und Migration; von Personalkosten, Wertschöpfung und Arbeitsproduktivität; von Fairness, Gleichbehandlung und Diversität; oder von personalpolitischen Fragen der öffentlichen Verwaltung, für das Pflegepersonal und von Lehrpersonen. HR-Expertise ist gefragt wie nie zuvor! Allerdings überrascht die Arbeitsteilung. Heute sind es oftmals weniger die HR-Professionals, welche die öffentlichen Debatten führen, als vielmehr Politikerinnen und Politiker. Ich erinnere mich, wie früher viel mehr Entscheidungsträger aus Betrieben, Unternehmen und Interessenverbänden in Parlamenten und Kommissionen sassen. Innerbetrieblich wurden die kleinen Königreiche unter der Herrschaft eines Personalchefs zurückgestutzt. Dieser war aber eigentlich gar nicht Chef des Personals, sondern es waren und sind dies die Linienvorgesetzten, und auch Personalchefinnen gab es noch keine. Führungsebenen wurden gestrichen. Unter dem Motto «Personalarbeit ist Chefsache – zurück zur Linie» wurde rückdelegiert und dezentralisiert. Die Informationswirtschaft wurde digitalisiert und von dem, was übrigblieb, wurden Teile ausgelagert. So schrumpften die Personalabteilungen. Der personalpolitische Handlungsbedarf aber blieb gleich bzw. wurde im Kontext der technischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen immer grösser. Deshalb kann die Personalfunktion nicht bei der Personalabteilung monopolisiert sein. In meiner Beobachtung verläuft diese Entwicklung ähnlich wie die im Bereich der Organisation 20 Jahre zuvor, als es in grossen Firmen noch Organisationsabteilungen gab. Diese findet man heute kaum noch, obwohl sich auf allen Ebenen und in allen Bereichen eines Unternehmens organisatorische Fragen stellen und die Organisationslehre auch akademisch eine der wichtigsten Fachgruppen der Managementlehre ist.
Die digitale Transformation prägte die Wirtschaftsentwicklung der letzten 50 Jahre tiefgreifend – und damit auch die HR-Disziplin. Wo liegen für Sie Chancen und Grenzen dieser Entwicklung, und wo sehen Sie namentlich im angebrochenen KI-Zeitalter heute die grössten Herausforderungen?
In den vergangenen 50 Jahren sehe ich drei grosse Wellen «digitaler Transformation». Die erste beinhaltete die Automatisierung der Produktion durch Computerisierung (CIM). Sie erfolgte in der Industrie und aktualisierte die Diskussion zur Humanisierung der Arbeit. Um die Jahrtausendwende fand mit dem Internet die zweite Welle statt. Diese revolutionierte Verkaufssysteme (E-Commerce), ermöglichte Wertschöpfungsnetzwerke und führte zur Frage nach den Grenzen von Unternehmen und ihrer personalpolitischen Verantwortung. KI ist die dritte Welle. Sie ergiesst sich über kognitive Tätigkeiten des wirtschaftlichen, technischen und persönlichen Lebens und provoziert uns, darüber nachzudenken, was der Mensch der Künstlichen Intelligenz voraushat.
HR wurde lange als rein verwaltend unterstützende Funktion wahrgenommen, die nicht das allerbeste Image geniesst. Inwiefern teilen Sie diese Wahrnehmung, und wie liesse sich das Prestige von HR aufwerten?
Es gibt verschiedene Mindsets. Wir können HRM entweder stärker technokratisch verstehen, als Expertenpool, der es besser weiss, als «Apparat» und/oder als Organisation von Prozessen, Instrumenten und Methoden. Dazu braucht es fachliches Know-how. Aber damit schafft man sich nicht zwingend Freunde. Wer liebt denn schon Technokraten, Bürokraten und Apparatschiks? Oder wir denken HRM mehr anthropozentrisch mit den Humanressourcen als Grundlage und Bestandteil der unternehmerischen (Miss-)Erfolge. Dann poppen Strategien, Strukturen und Kulturen auf sowie Führungspersonen, welche die Köpfe (Qualifikationen) und Herzen (Motivationen) der Menschen gewinnen, Perspektiven eröffnen und die strategische Einzigartigkeit, den Führungsverbund und die Kaderentwicklung in den Vordergrund rücken. Hier wird das HRM zu einem Element der (Unternehmens-)Führung. Gebraucht wird dafür vor allem strategisches Know-how. In den verwaltenden und unterstützenden Funktionen des HRM sind heute in der Regel mehrheitlich Frauen. Bei den Führungsfunktionen besteht da noch Entwicklungspotenzial. Die Personalabteilung, wie wir sie heute kennen, ist ein Kind von «Modern Times», einer Zeit – wenn wir an den Film von Charlie Chaplin denken –, in der die menschliche Arbeit immer arbeitsteiliger und sinnloser wurde und es Abteilungen brauchte, die dafür sorgten, dass die Betriebe nicht mit allzu vielen menschlichen Problemen konfrontiert wurden. Auch heute verstehen viele Betriebe unter HRM oder HR eine Personalabteilung. Davon versprechen sie sich guten Rat, indem sie Spezialwissen poolen. Sie investieren in eine Versicherung, weil es im Krisenfall die Personalabteilung sein soll, die sich um menschliche Unannehmlichkeiten kümmert, und sie rechnen mit Kostenvorteilen, da sich Aufgaben standardisieren lassen. HRM ist aber nicht einfach das, was die Personalabteilung tut, denn HRM ist mehr als Pooling von Skills, Krisenmanagement und Standardisierung. Auch ist das HRM nicht einfach eine Toolbox von Beurteilungs-, Belohnungs- und Bewertungstechniken, womit sich wie entlang einer IKEA-Bauanleitung ein Kasten zusammenbasteln lässt. Es ist ein Joint Venture, bei dem viele mitwirken: die Unternehmensleitung, die Beschäftigten, das Management, die direkten Vorgesetzten, Dritte bzw. externe Service-Providers, die Personalabteilung.
Im Zentrum stehen dabei die Humanressourcen. Das sind die in einem Unternehmen tätigen Menschen mit ihren Eignungen und Neigungen, mit ihrem Wissen, Können und Wollen, mit ihren Erfahrungen, Erwartungen und Gefühlen, mit ihren Überzeugungen, Rechten und Pflichten. Diese Humanressourcen sind für Betriebe von zentraler Bedeutung; denn letztlich sind sie die Quelle von Wettbewerbsvorteilen, sind sie die Mittel zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz und sind sie die Träger und Präger von Strategien. Es sind nicht die Betriebe, die erfolgreich sind, nicht die Strukturen, die wirksam sind, und nicht die Prozesse, die effizient sind, sondern es sind die Menschen, die diese Betriebe, Strukturen und Prozesse entsprechend bilden, leben und entwickeln.
Ob an der Universität Zürich oder Luzern: Sie haben über Jahrzehnte hinweg schweizweit HR-Lehrstühle aufgebaut und ganze Generationen von Nachwuchskräften ausgebildet. Welche Grundsätze versuchten Sie mitzugeben?
In Zürich und Luzern habe ich einen Lehrstuhl bzw. ein Center für HRM aufgebaut, in Fribourg war ich vor vielen Jahren Lehrbeauftragter für Marketing Channels. Aber auch Marketingkanäle sind ohne Humanressourcen tot. Mit den Erfahrungen der letzten Jahrzehnte sind mir die folgenden Grundsätze wichtig geworden. Erstens: verstehen, warum etwas schiefläuft, und nicht nur Erfolgsfaktoren nachrennen. Zweitens: nicht nur wissen wollen, sondern es auch können sollen. Dies im Sinne von Marie von Ebner-Eschenbachs Bonmot: «Für das Können gibt es nur einen Beweis: das Tun.» Drittens: Ausgangspunkt von Planungen sind der relevante strategische Kontext und die Psychologie der betroffenen Menschen. Das HRM wird so Mittel zum Zweck. Dabei geht es aber darum – viertens –, nicht nur Mittel zu verzwecken, sondern auch Zwecke zu vermitteln. Und fünftens: nicht nur belehren, sondern vor allem lernen lassen.
Neben der klassischen akademischen Ausbildung finden in der Schweiz viele HR-Fachkräfte den Weg über Fachhochschulen, aber auch über die HRSE-qualifizierten Abschlüsse in die HR-Welt. Wie nehmen Sie den hart umkämpften HR-Ausbildungsmarkt wahr?
Tatsächlich gibt es in der HR-Szene verschiedene Arenen. Alle sind historisch und bedarfsorientiert gewachsen und haben ihre Funktion und ihren Wert. Ich beobachte eine grosse Offenheit und Durchlässigkeit zwischen den verschiedenen Arenen und auch gegenüber Quereinsteigern, die aus anderen Funktionsbereichen herkommend Führungs- und HR-Verantwortung übernehmen. Entscheidend ist aber letztlich nicht die jeweilige Arena. Bewegt wird die Welt von individuellen Akteuren in und zwischen den Arenen mit ihrem Willen zur Entwicklung, zur Gestaltung und zur Führung.
Neben Ihrer akademischen Laufbahn haben Sie eine militärische Karriere verfolgt, die Sie bis zum Brigadier der Schweizer Armee und Kommandanten einer multinationalen Brigade unter Nato-Kommando geführt hat. Welche Erkenntnisse sind aus Ihrer Sicht auch im Zivilleben HR-relevant?
Bei der multinationalen Brigade handelte es sich um eine Stabsrahmenübung als Teil von «Partnership for Peace», die von der Auftragserteilung über die Entschlussfassung, Einsatzführung und bis zur After Action Review ein Jahr dauerte. Daneben war ich als Milizoffizier fünf Jahre Kommandant einer Schweizer Infanteriebrigade. Angefangen hat meine militärische Laufbahn in der Rekrutenschule, die für mich schwierig war. Die weiteren Dienstleistungen waren durch gute Vorgesetzte, persönliche Erfolge und menschlichen Gewinn geprägt. Ich habe viel zivil Nutzbares gelernt in Menschenführung, Planungs- und Entscheidungsmethodik, konzeptionellem Denken und Arbeitstechnik. Das Zentrale aber war die Erfahrung, was es heisst, für das ganze Leben von Menschen verantwortlich zu sein – wie im Übrigen auch beim IKRK, wo ich zwölf Jahre Mitglied war. In der Wirtschaft oder bei Universitäten hingegen interessiert das menschliche Leben nur zum Teil. Es ist reduziert auf die Erwerbs- und die Wissensarbeit.
Worauf sind Sie rückblickend auf Ihre Karriere besonders stolz und was würden Sie heute anders machen?
HRM hat verschiedene Welten: die Praxis, die Forschung und die Lehre. Ich war privilegiert. Ich durfte Welten sammeln. Als Forscher trug ich Mitverantwortung für Doktorierende und für mehrere Infrastrukturen. Als Lehrer war ich an vier Universitäten, zwei Fachhochschulen und am European Institute for Advanced Studies in Management in Brüssel tätig. Die Praxis erlebte ich als Opfer und Täter in Verwaltungsräten, als Rektor, in der Armee und in verschiedenen Mandaten. Rückblickend würde ich mich noch mehr der Frage widmen, warum gescheite Menschen dumme Entscheide treffen und wie in Organisationen Zeitregimes die Überhand gewinnen.
Was planen Sie für die Zeit nach Ihrer Emeritierung, und worauf freuen Sie sich am meisten?
Auf Ende Juli 2026 werde ich emeritiert. Dann ist mein Pult aufgeräumt. Auf der Tischplatte liegt ein Blatt Papier mit Ideen, Wünschen und Plänen, strukturiert nach acht Themenbereichen, die für mein Leben gestaltend sind. Daraus werde ich ein Portfolio zusammenstellen, sobald ich im neuen (Lebens-)Abschnitt angekommen bin. Das wird seine Zeit brauchen. Diese Freiheit ist ein riesiges Privileg, vor allem wenn man sie in Gesundheit und glücklicher Partnerschaft erleben darf.
